前言
就我個人而言，不論是自己成功的經驗，還是在華為這樣一家優秀的世界級企業的工作經驗，乃至現在的創業經驗，都讓我深刻地體會到管理這件事并不簡單。
要做好管理，需要在理論之上還要融入大量的管理實踐，而非簡簡單單地掌握一些知識和理論，更重要的是在實踐中去鍛煉。
我認為，比知識更重要的是對人性的洞察。
“管理”這個詞，其根本在于“管人”。所以對人的深度管理，是企業家、高管需要重點關注的，而人又是有共性的。
那么，人性到底是什么？雖然行業有別，但員工來到一家企業是為了什么呢簡單來說，就是為了升職加薪。
所以，企業管理要回答這些根本性的問題。接下來，我將對人才培養過程典型的問題進行分享。
一、人才培養
1.人才培養的誤區
人才一定是企業自己要扎扎實實培養的，“拿來主義”是不行的。
因為人才培養是一項辛苦的任務，很多企業通常會傾向于引入有現成經驗的人才。但事實是，空降兵的存活率很低。
為什么空降兵的存活率很低？
我認為是選的人不對，這個原因可能要占到90%。
空降兵一般是成熟平臺的復制者，這類人在一個成熟的公司體系里是顆“螺絲釘”，形成了良好的職業習慣。但是脫離了原來的平臺，就很難基于新的企業現狀去發現問題、解決問題，大部分都是“知其然，而不知其所以然”。
此外，這類人的身價一般都比較高，比如有BAT（百度，阿里，騰訊）的背景，很多企業懷著很高的期望招攬他們，結果干了三個月后，老板期望越大失望越大，往往都不歡而散。
2.干部的4項能力
關于干部素質，我認為一定要有企業自己的培養體系，干部一定是要從自己的成長體系中生長出來。
圍繞這一點，我們要關注的是干部人才池，如果企業招進來的人將來都不可能成為干部，那是沒有意義的，干部是選不出來的。
所以，從選人的入口開始，就要選出具備干部潛質的人——參考人才選拔的五項素質（主動性，概念思維、影響力、成就導向和堅韌性）等標準。
當潛在人才的“池子”越大，將來這批人成長為干部的基數就越大，干部體系就會越打越強，企業也會越強。
我認為干部需要具備以下4個方面的能力：
第一，是戰略能力，包括戰略的理解力和戰略的執行力；
第二，是變革能力，當下市場競爭激烈，企業投入很多精力去做協調，這樣低效的組織一定會被市場打敗，所以發現問題要勇于變革、善于變革；
第三，是流程打造能力，要優化干部管理的“一畝三分地”，提升效率；
第四，是團隊管理能力，要善用人、正確地評價人，帶好隊伍，人才是干部帶給公司最有價值的資產。
3.干部內部培養體系
第一，干部是打出來的。
干部的培養首要是著眼于在崗的實戰培養，所以要培養干部具備多崗位的輪崗經驗，要給予他們一些跨項目的管理經驗，只有這樣他們才能夠在實戰中成長。
第二，要注重培養干部的學習能力——案例學習、實戰學習，要讓他們從經驗中去掌握學習方法和能力。
第三，要關注中、高層干部的視野培養。
很多公司規模大了，但干部無法晉升到高管層，主要是因為干部的視野太狹隘了，局限在自己的一畝三分地，對外部的競爭、對行業的理解不夠，沒見過大世面。這種情況下，我們要給干部創造“走出去學習”的機會，跟外界優秀的企業多點相互交流，多參與戰略研討，讓他們廣開視野。
第四，要注重干部的非智力因素的培養。
比如，讓干部學音樂，欣賞繪畫等等。陶冶他們各方面的情操，因為管理是對人的管理。二次元這么火，70后在不懂的情況下，要和90后溝通就很困難。領導如果和員工沒有共同話題，是沒有辦法帶領這些員工的。
4.選拔干部的標準
干部是企業的中堅力量，建立干部的標準，即要選什么樣子的人做干部，這件事情很重要。
我認為有以下四點對于選拔干部非常重要：
第一，五項素質是領軍人才選拔的標準；
第二，要考察干部的價值觀，如果干部的人品不行，不遵守社會公德，千萬不要重用；
第三，共同的價值觀是基礎，干部要認同并踐行企業的價值觀。比如，以客戶為中心，干部不認同，那么下級員工更不會認同；
第四，要營造公平競爭的環境。對干部來講，績效是分水嶺。如果績效不好，一定不要提拔，千萬不要講人情，干部能打勝仗特別重要。
二、內部選拔干部的方法
那么，除了公開競聘，雙向選擇，內部選拔干部有什么好方法？
1.內部培養
華為從不采取競聘的方式，也不搞任期，因為競聘取決于有大量競爭者。通過公開競聘的方式來進行人才篩選，確保過程公開，讓更加優秀的人勝出。
如果干部人才的成熟度不夠，準備度不足，競聘就不一定能達到效果。
還有一種情況是，有些人才性格內向，不愿意去參與競聘，而愿意競聘、講得頭頭是道的人不一定能力就很突出，可能只是善于表達，這樣可能會導致任職的人不是最優秀的人。
再者，競聘是和文化有關的。比如，在中國的學校里，大家都是被老師指定為某個職務，而歐美的學生，從小就為某個職務競爭。
所以，在國內的文化環境中成長起來的我們，不太愿意公開去表達自己的想法。
當然，除了競聘以外，還有別的方法。比如，華為選拔干部，是通過提名，用不同的機制去PK來篩選干部。
干部培養是一個長期的事情，內、外部都要兼容并包，內部培養的確很難，但是需要堅持，同樣，外部引入也要堅持。這件事情是因為難，所以我們才必須做。
換個角度講，我們把最難的事情做到了，就是我們的核心競爭力，就和競爭對手拉開了差距。
2.管理員工要抓兩頭
第一頭，是前面的20%，二八法則說明創造價值的總是前面20%的人，所以對于20%的人要激勵到位。
不管是國企還是民企，給予員工一條升職加薪的正當之路是不變的真理，這樣員工就不會去鋌而走險，另外想辦法給自己開小灶。
制度建設、人力資源建設很重要，如果體制是完備的，大家就會順著這條路為了共贏去做事。
前20%的人要掙到錢，那么最后的10%怎么辦呢？
以華為為例。
2008年金融危機的時候，華為做了人才的動態調整，有一些成熟業務單元多出來了富余人員，如何處理這些員工？當時華為成立了“內部勞動力市場”，這些“富裕”的人，就進入內部勞動力市場，同時，公司把外部招聘停掉。
新的業務單元需要人，就把崗位拿出來，進行內部崗進行學習，學習完后再申請上崗。如果沒有部門要你，那你就可能要拿最低工資了，同時要繼續學習。通過上述的方式給后進員工壓力，保持人才池的競爭力和勝出率。
最重要的一點是通過績效等方式找出“271”里的“2”，這些人就是我們要培養的對象。
此外，人力資源體系的架構要以科學的評價體系為核心，獲得優秀評價的人要給予激勵，反之則淘汰。
評價體系要定好目標，分清責任，加強過程管理，結合戰略管理、職位管理、人崗匹配和績效管理激勵管理，多面融合。
三、如何應對空降高管問題
1.空降高管的管理
如果我們從國企挖來一位高管，而他與民企的經營管理又格格不入，這時，我們要如何處理？
我給大家講一個案例，我的一個學員現在有兩家公司，一家公司主要做策劃和創意階段的工作，另外一家是產業的下游公司，主要做會議的制作和標識標牌。
兩家公司是上下游的關系，也是“夫妻店”，但各自也有獨立性，夫妻之間也存在一些性格和差異。最后，這位學員決定兩家公司分開經營，各自做自己擅長的東西，兩家公司是兩幫人同時在做。
公司外聘了一名高管，但是這位高管很難和這位學員達成一致性的目標，并且在溝通，用人和管理上存在問題。
我的學員就問我：這種情況下，績效提升，人崗匹配度方面如何才能做得更好，建立更好的淘汰機制和薪酬管理？
第一，空降高管可能會有心理上的落差，會造成他在公司管理的體力和精力不足。
企業環境和屬性的改變會讓空降高管產生不適應感，比如國企各方面運作比較平穩，到了民營企業最不適應的地方就在于變化太多。
第二，國企的打法更多是講政治講政策，民營企業就要講結果講導向，這也是工作方法的區別。
第三，公司環境的轉換必然涉及溝通方式的轉變，因此和老板的交互方式不一樣。
比如，國有企業的一把手，是大家求同存異找到共同點，民營企業的老板可能就很霸氣，因為這公司是我的，你不聽話就走，高管缺乏平等的感覺。
第四，如果空降高管做不好我們要及時調整，不要耽誤彼此，快刀斬亂麻，把問題根源找到，實在不行就“分手”。
2.管理流程和管理方式
流程永遠完善不了，管理永遠是在迭代的，職業經理人要和大家達成共識，要以結果為導向沖上去，活下來。
舉個例子，我的一個客戶，去年要在公司做人力資源變革。
4年前他從國有企業挖了一個副總來做集團的總裁，但是挖來的高管在管理規范性上能力不足，三年就搬了個“阿米巴”進來，最后搞成了國有企業的辦事風格。
我對這家公司做完診斷，和老板說：根本問題不是這位高管不行，而是他和公司的發展階段不匹配，你們公司現在不是管理問題，是經營問題。
民營企業要的是生存，而不是規范、平衡、管理的完美。所以，即使三年內積累了大量的流程管理文件，但是沒有任何用處，不能解決實際問題。
老板可能看中的是前國企高管的管理規范能力，但民營企業首先是經營為導向的，管理規范要慢慢梳理出來“哪些是和民營企業長期發展相匹配的”，否則就會絆住手腳。
四、如何處理干部上升瓶頸與人員流失？
如果老板依賴老員工，不注重新人培養，企業存在人才晉升瓶頸和流動性大的問題如何解決？
企業如果出現骨干上升通道封閉和流動性過大的情況，說明老板的經營思路已經落后了。
當下，面對競爭激烈的情況，想要持續經營好企業，必須掌握三個力量：產品力、銷售力和交付力。
如果我們只是招聘幾個人來做銷售，產品卻不迭代，就沒有任何意義。所以產品力是企業發展的第一推動力，其次才是銷售力。
當前，新客戶的需求和幾年前絕對不一樣，有資歷的銷售員工盡管掌握了之前積累下來的資源，但是面對市場上新產品源源不斷地面世，新的客戶需求不斷涌現，光靠老員工是無法應對的。
此時，領導者要敢于用“新”員工群體去面對應今天的消費群體，才能建立更廣泛的新興群體。
當下，企業能不能利用互聯網，能不能直接打到終端，拼的是企業的運營能力。
其次，企業老板都不愿意學習的話，這家企業是無法構建學習能力的。
企業成長，永遠是要去解決未知世界的探索。
那什么是一把手，什么是老板？
那就是那些學會怎么花錢，把錢花在刀刃上的人。一把手其實不用太關心怎么掙錢，而是要關心怎么花錢。
公司管理者要站在所有人的角度去思考，而非為幾個老員工去謀利，要讓每一層員工都看到希望，這是目前很多企業缺失的。
員工也可以做”試驗田“對比，老板管一半，員工按員工的辦法干，最后對比結果，看老板和員工誰干得好。
員工在自己的“王國里”真正地打出了一片天地，讓別人看到了希望，很多事情就會更順利，老板也就會隨之改變想法。
五、如何針對基層管理干部設計領導力提升項目？
第一，基層管理者培養的目標是讓他們掌握基本的管理技能。
基層管理者有獨一無二的特征，就是從之前的“干活”的人轉變成到“領導別人干活”。
因此，培養目標要圍繞“如何從自己做事，到帶領別人做事”，教會他們管理的基本點。
第二，培養基層管理干部的授課能力，給員工去講課，要總結經驗并進行傳授。
第三，讓基層管理干部學會給員工定目標，輔導并緊盯員工達成目標，將自己過去成功的經驗總結并傳授給下屬。
第四，制定工作計劃之后，基層干部需要督促下屬執行計劃，比如如何開周會，布置、分配任務等等。
這如果你的領導問基層干部：對于這個項目/任務，你的意見是什么？
干部說：領導你看著辦。
這說明他沒有形成自己獨立的管理者的視角。
如何開會，匯報，述職，帶著同事分析問題，總結經驗復制，“逼迫”別人復制經驗，我認為這一系列的動作都是基層管理者特別要重視的能力。
結語
最后，我做個總結。
第一，干部是打勝仗打出來的。我們說”上甘嶺，上出干部“，所以好干部一定是從實戰中培養出來的。
所以，我認為干部本人要敢于迎接挑戰，越是大的困難就越要去克服和實現，這是我們進步的根源。
站在公司角度來說，領導者要給干部更多的實戰機會，讓他們去錘煉與成長。
第二，我們常說“宰相起于州牧，將軍起于行伍”，所以領導者要注重基層干部的培養。
公司要建立穩定的干部培養和成長池，這樣才能真正地將隊伍的結構建立起來，才能培養出一支“來之能戰，戰之能勝”的干部隊伍。
第三，干部隊伍的人選要聚焦于那些有領軍特征的人，并非所有人都適合成為干部，所以選對人很重要。
第四，領導者要在干部的成長過程當中給予培養和發展。沒有人天生是干部，都要有訓練和學習、成長的過程。
同時，干部的成長要和企業的發展階段掛鉤。
比如，當企業是10億元營收的級別的時候，我們需要儲備具有相應能力的干部。企業從10億元營收跨越到100億元營收的過程之中，我們就要儲備能夠創造百億元營收的干部。
企業的增長最終取決于人的能力，特別是干部的能力。
最后，據我三年創業的經驗來講，我認為公司治理最重要的成果就是將賺到的每一分錢都投入到人才培養和干部培養的事情之中，這樣公司才會一步步走向更高的層次。
我的分享到此結束，謝謝大家。
作者：冉濤，百森智投創始人、CEO, 原華為全球招聘負責人
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