組織中適當(dāng)?shù)碾x職率能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的“血液循環(huán)”，優(yōu)勝劣汰保有持續(xù)性的生命力。然而大量新員工離職，則只能使企業(yè)疲于應(yīng)對(duì)招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)，陷入“人財(cái)兩失”的惡性循環(huán)。原生家庭的影響使得個(gè)體社會(huì)化不足是新員工入職管理困難的一大來源。
我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)尤其是中小企業(yè)存在著新員工（本文中的新員工，指20世紀(jì)80年代及以后出生且在企業(yè)工作三年以內(nèi)的勞動(dòng)者）離職率高居不下的問題。新員工的大量離職使企業(yè)蒙受著招聘、培訓(xùn)成本等資金損失，崗位熟練員工的空缺也桎梏著企業(yè)的發(fā)展壯大。企業(yè)與員工的關(guān)系有如薄紙一捅就破，長期合作更無從談起。對(duì)此問題，企業(yè)管理者們歸咎于新員工的品質(zhì)，認(rèn)為80、90后不負(fù)責(zé)任、太自我。我們傾向于從原生家庭（即父母的家庭，個(gè)體出生與成長的家庭）的角度理解新員工的社會(huì)化程度與工作方式，并提出降低離職率的對(duì)策。
社會(huì)化不足的新員工
“我們的企業(yè)處在成長期，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，因而迫切需要新員工的加入以滿足擴(kuò)張店面的需要，我們?nèi)肆Y源部也招聘了不少新人。但是，往往才剛給他們做完入職培訓(xùn)正期待他們有所作為時(shí)，好多人就給我走了，然后又空出崗位，讓我們不得不再重新招聘。”M餐飲企業(yè)人力資源部長J無奈地告訴筆者。隨后J又補(bǔ)充道：“有些員工辭職時(shí)還跟公司說一聲，有些員工走時(shí)根本就不打招呼，說不干就不干，讓我們很被動(dòng)甚至影響到店面的正常運(yùn)營。我問過一些員工他們辭職的原因，他們自己也說不出個(gè)所以然來，真是讓人哭笑不得，我就是想解決高離職問題也不知道該從何下手。”
在筆者調(diào)研的中小企業(yè)中，這類新員工大量離職現(xiàn)象隨處可見。組織中適當(dāng)?shù)碾x職率能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的“血液循環(huán)”，優(yōu)勝劣汰以保持持續(xù)性的生命力。然而大量新員工離職，則只能使企業(yè)疲于應(yīng)對(duì)招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)，陷入“人財(cái)兩失”的惡性循環(huán)。
實(shí)際上在歐美國家，員工離職十分普遍，但他們往往有很清晰的離職原因，而且會(huì)征得主管的同意（找工作需要上任主管的推薦信）。這是因?yàn)椋麄儚男—?dú)立生活，往往有良好的自我管理基礎(chǔ)，對(duì)自我有清晰的認(rèn)知，經(jīng)過認(rèn)真的選擇并進(jìn)入企業(yè)后，能夠?qū)⒆晕业哪繕?biāo)與組織的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合并較為長期地留在組織。而在中國，個(gè)體從小就缺乏自我管理的概念，對(duì)于自我目標(biāo)沒有想法，在工作中難以找到自我滿足感更休提組織認(rèn)同與融入，于是工作得不舒服了或者受到領(lǐng)導(dǎo)的一句批評(píng)就可能迅速離職。
這些行為都可以歸咎于一個(gè)原因：個(gè)體自身社會(huì)化不足。
從社會(huì)的角度來看個(gè)體的發(fā)育歷程，就是所謂的“社會(huì)化”。社會(huì)化是指個(gè)體通過學(xué)習(xí)知識(shí)、技能和社會(huì)規(guī)范，使自己有能力介入社會(huì)生活、遵從普遍的社會(huì)秩序，從自然人轉(zhuǎn)變成為獨(dú)立自覺參與社會(huì)生活的社會(huì)成員的過程。人在社會(huì)化過程中的影響因素，除生物因素外，更重要的是個(gè)體所生存的社會(huì)環(huán)境，例如家庭、學(xué)校、工作單位、社區(qū)等等。而一個(gè)人的社會(huì)化程度如何，將在很大程度上影響著他的職業(yè)發(fā)展。在中國特色環(huán)境下，個(gè)體在發(fā)育過程中社會(huì)化不足導(dǎo)致其自我認(rèn)知、人際互動(dòng)、管理溝通、情緒與道德等方面的能力欠缺，從而在面對(duì)實(shí)際工作時(shí)產(chǎn)生巨大的心理落差與不適應(yīng)感，快速“跳槽”也就不難理解。
當(dāng)“自我”遭遇“自我”
新員工進(jìn)入組織前的成長歷程使其形成了以自我判斷與感知為直接依據(jù)來選擇自己行為的習(xí)慣，另一方面，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下企業(yè)往往以組織為中心考慮生產(chǎn)、利潤等組織行為，因而當(dāng)兩個(gè)“以自我為中心”碰撞到一起的時(shí)候，沖突是顯而易見的，高離職便是其中的表現(xiàn)形式之一。
80、90后新生代員工已成為企業(yè)新員工招聘的主要來源，他們離開原生家庭、學(xué)校來到企業(yè)工作，希望通過努力來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，獲得認(rèn)同感和滿足感。近三十年來，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變化使傳統(tǒng)的集體主義、利他主義、奉獻(xiàn)和社會(huì)責(zé)任等觀念受到?jīng)_擊，講求個(gè)人自我價(jià)值、注重物質(zhì)追求、實(shí)利主義等多元化的人生觀、道德觀影響著社會(huì)和每一個(gè)家庭。在這種環(huán)境中成長的個(gè)體，所接觸的社會(huì)化環(huán)境更加開放，社會(huì)信息愈加龐雜。他們進(jìn)入組織后，高入職期望與低實(shí)際感受相比對(duì)，理想與現(xiàn)實(shí)的巨大落差帶給個(gè)體強(qiáng)烈的心理震撼，自我否定、沮喪、焦慮等消極體驗(yàn)隨之而來，要適應(yīng)新環(huán)境、順利完成組織社會(huì)化也就“道阻且長”了。
另一方面，個(gè)體社會(huì)化在很大程度上是在人際交往中實(shí)現(xiàn)的。然而中國情境下的家庭猶如一座座圍城，在內(nèi)部孩子想要什么就有什么，有些孩子成長為李天一式的“小皇帝”就不足為奇；在外部孩子被保護(hù)得滴水不漏，家長很少主動(dòng)讓孩子參與到社會(huì)化的活動(dòng)中，與社會(huì)不接軌。當(dāng)社會(huì)化不足的孩子離開熟悉的原生家庭以員工的身份進(jìn)入陌生的組織時(shí)，在新規(guī)則新環(huán)境下，他們不知道怎么跟陌生人溝通、合作，于是便以自我為中心決定自己的行為，無法恰當(dāng)?shù)刈晕页尸F(xiàn)，在新環(huán)境下感到“孤立無援”與難以適應(yīng)，一旦在工作中遇到一點(diǎn)問題也就極易離職。
個(gè)體社會(huì)化不足導(dǎo)致的相關(guān)技能的自我準(zhǔn)備不充分是新員工入職管理困難的一大來源。同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下，我國中小企業(yè)在數(shù)量上占主體，但在全球價(jià)值鏈中卻扮演著“生產(chǎn)車間”的角色，企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，主要通過壓低勞動(dòng)力成本換取微薄利潤，即所謂的“競次”（Race to the bottom）。企業(yè)需要在國際競爭中獲得一席之地以保障自身的生存，從而在招聘新員工時(shí)，往往以組織為中心的思維方式來考慮，希望以最低的成本雇傭到最合適的員工，以達(dá)成最大經(jīng)濟(jì)效益，用看待“工具”的眼光冰冷地對(duì)待員工。同時(shí)，企業(yè)大多將注意力集中于能夠給企業(yè)帶來現(xiàn)實(shí)且具體利益的客戶身上，以客戶需求為導(dǎo)向調(diào)整工作內(nèi)容與管理方向，重視外部客戶而忽略了內(nèi)部員工管理，在員工關(guān)系研究及管理方面所下的功夫可謂“捉襟見肘”，更不用說建立一種穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系。在缺乏企業(yè)關(guān)注的情況下，新員工無法從“組織外人”順利轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織內(nèi)人”，那么大量離職也就在情理之中了。
理論上如果能夠從“以我為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙运覟橹行摹保敲磫T工和企業(yè)將形成良好的員工關(guān)系，這對(duì)員工和企業(yè)都有好處。員工和企業(yè)比較而言，員工是弱者，企業(yè)是強(qiáng)者。弱者顯然有調(diào)整的必要性，只有自我進(jìn)行調(diào)整才能夠獲得更多的機(jī)會(huì)；強(qiáng)者面臨著新的形勢也有調(diào)整的空間，考慮員工的需求是具有超前眼光的企業(yè)家們應(yīng)做出的行為選擇。無論是強(qiáng)者或弱者，了解到社會(huì)化不足與原生家庭之間的關(guān)系，或許更能夠?yàn)楸舜碎g換位思考提供思想空間。原生家庭的影響家庭是極為重要的社會(huì)化因素，而個(gè)體的社會(huì)化發(fā)展最初是從原生家庭開始的。作為一個(gè)人最初生活和成長的環(huán)境，原生家庭的社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位、父母因素、家庭結(jié)構(gòu)和親子關(guān)系等因素相交織，塑造著個(gè)體的性格與能力，影響著個(gè)體價(jià)值觀和意識(shí)形態(tài)的形成與發(fā)展，最終影響個(gè)體未來的職業(yè)走向。原生家庭是一個(gè)人社會(huì)化的開端，我們面臨的新員工社會(huì)化不足的問題，在一定程度上都可以歸因于原生家庭。
首先，社會(huì)環(huán)境變革影響家庭教育。中國經(jīng)濟(jì)在文化大革命的十年動(dòng)蕩之后，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式向市場經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)變，社會(huì)環(huán)境的劇烈變化導(dǎo)致個(gè)體的思想處在混沌不清狀態(tài)，對(duì)于自我和未來沒有清晰的認(rèn)知，處在一種不斷摸索的過程中。因此當(dāng)這樣的個(gè)體組成家庭時(shí)，父母本身存在的不足導(dǎo)致其不知道如何幫助孩子形成正確的價(jià)值觀并塑造健康的人格，從而孩子成為新員工時(shí)便缺失相應(yīng)的觀念。
其次，家庭以自我為中心培養(yǎng)孩子。一方面，中國人習(xí)慣于以自我為中心，同樣體現(xiàn)在原生家庭中。父母對(duì)于孩子教育大多有一種“補(bǔ)償性”心理，即在自己成長過程中感到有所缺憾的部分，便不考慮孩子的興趣而強(qiáng)加于孩子，希望通過孩子的成功來滿足自己的成就需求。另一方面，中國社會(huì)“官本位”思想一直占據(jù)主導(dǎo)地位，父母以自我為中心給予孩子高期望，希望孩子能夠成為“人上人”，中小企業(yè)就職只是退而求其次的選擇，與家庭理念不相符，于是新員工入職時(shí)便直感落差太大，難以融入組織。
第三，父母權(quán)威要求孩子聽話。中國社會(huì)賦予家長專權(quán)的角色，家長直接告訴孩子應(yīng)該做什么，并不需要孩子有主見。家庭更多的作用是滿足孩子的各種需要，以學(xué)習(xí)能力、考試成績?yōu)榕袛嗪⒆觾?yōu)異與否的主要標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于感恩、創(chuàng)造力、逆境商、協(xié)作、人際技能等方面的強(qiáng)調(diào)少之又少。因而當(dāng)個(gè)體從家庭走向職場，親密關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槁殘鲫P(guān)系，關(guān)系中的人、情境都發(fā)生了變化，但個(gè)體由于社會(huì)化程度不夠，常常難以很快適應(yīng)紛繁復(fù)雜的社會(huì)與工作崗位。
第四，中國教育回避現(xiàn)實(shí)問題。中國文化里，“欲望”與“行為”是分開的，當(dāng)碰到問題時(shí)，往往有從自己身上逃到別人身上的傾向。經(jīng)歷過社會(huì)大震蕩的50、60后父母不愿意了解中國社會(huì)真實(shí)的一面，旅游目的地大多選擇條件優(yōu)越的地區(qū)，對(duì)社會(huì)底層的情況知之甚少。同時(shí)在全球化的大背景下，將全球化誤等同于西方化乃至美國化，片面讓孩子朝著美國靠攏，而忽略了美國與中國是兩個(gè)不相同的意識(shí)形態(tài)，導(dǎo)致培養(yǎng)出的孩子無法適應(yīng)中國環(huán)境。
綜上所述，在原生家庭中，父母的言傳身教影響著個(gè)體的發(fā)育成長歷程，而其自身的缺陷與誤解導(dǎo)致培養(yǎng)出來的孩子社會(huì)化不足，從而進(jìn)入企業(yè)后，給企業(yè)的入職管理帶來困難，需要企業(yè)幫助其完成社會(huì)化，并使其留在組織。
值得注意的是，不僅新員工社會(huì)化過程離不開原生家庭，企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、思維模式也與其原生家庭緊密相關(guān)。在我國的中小企業(yè)中，家族企業(yè)的比例較大，企業(yè)文化大多根植于家庭血緣文化，創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營思想、管理風(fēng)格以及其膽量、品質(zhì)和外部環(huán)境都有很大的關(guān)系。而這些在其原生家庭中便形成了基本形態(tài)，因而要想理解企業(yè)管理者，從原生家庭著手必能尋到根源。
調(diào)整招新策略
企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，應(yīng)當(dāng)在完善員工管理尤其是員工入職管理的基礎(chǔ)上，針對(duì)原生家庭影響員工社會(huì)化不足這一現(xiàn)實(shí)，主動(dòng)采取相應(yīng)的策略以適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。
招聘過程強(qiáng)調(diào)實(shí)用主義企業(yè)在招聘過程中往往憑借個(gè)體的成績優(yōu)異和畢業(yè)院校名氣為重要依據(jù)來選擇新員工，忽視個(gè)體期望與組織需要是否相一致這一事實(shí)。而新員工在招聘時(shí)“霧里看花”，尋找與自己的美好憧憬相契合的企業(yè)，進(jìn)入組織后一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不對(duì)便隨時(shí)準(zhǔn)備更換“碼頭”，從而組織只能為重復(fù)招聘而無奈買單。所以，企業(yè)必須摒棄不當(dāng)?shù)挠萌擞^念，持有“英雄不問出處”的胸懷，將實(shí)用主義融入招聘環(huán)節(jié)，挑選真正適合于企業(yè)的員工。
將社會(huì)化納入招聘內(nèi)容個(gè)體從家庭走向社會(huì)前，原生家庭完成了個(gè)體早期社會(huì)化的歷程，社會(huì)化程度初見雛形。社會(huì)化程度高的個(gè)體在組織中能夠靈活快速地適應(yīng)新環(huán)境，此時(shí)組織只需適當(dāng)?shù)亻_展組織社會(huì)化培訓(xùn)，個(gè)體即能成為企業(yè)真正的“自己人”；相反，社會(huì)化不足的個(gè)體則會(huì)糾結(jié)于新環(huán)境，對(duì)組織產(chǎn)生消極、抵觸的情緒，此時(shí)組織即使花費(fèi)大量力氣也可能無法消除其離職的意愿。因而組織在招聘過程中，應(yīng)該將社會(huì)化納入招聘考核內(nèi)容當(dāng)中，例如考察個(gè)體原生家庭來判斷其社會(huì)化程度，優(yōu)先挑選社會(huì)化程度高的個(gè)體進(jìn)入組織。
強(qiáng)化組織社會(huì)化過程個(gè)體由原生家庭或?qū)W校進(jìn)入組織，所面臨的關(guān)系對(duì)象、情境及規(guī)則都發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，從而新員工容易對(duì)組織產(chǎn)生不適應(yīng)感。此時(shí)，企業(yè)需要通過行之有效的組織社會(huì)化策略，幫助新員工完成從原生家庭到組織的過渡，使員工在得到組織的肯定與認(rèn)可的同時(shí)增強(qiáng)員工的留任意愿。例如，企業(yè)可以“導(dǎo)師制”為基礎(chǔ)，為新員工指定導(dǎo)師，幫助員工以正確的方式較快地了解組織，讓員工明確自己在企業(yè)的發(fā)展方向。
企業(yè)要關(guān)心員工的家庭中國是一個(gè)“儒表法里”的社會(huì)，儒家文化對(duì)個(gè)體的影響不言而喻。中國人十分注重“家”，把“家”看作是生活的中心和精神堡壘，因而“家文化”的傳統(tǒng)不斷在組織內(nèi)生根發(fā)芽，并有助于增強(qiáng)企業(yè)與員工之間的凝聚力。所以，企業(yè)需要開展與“家”有關(guān)的活動(dòng)，關(guān)心員工的家庭，以“家”為切入口增強(qiáng)員工的歸屬感，將企業(yè)與員工緊緊地凝聚在一起，不僅讓員工留下來還能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。 |
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