年底，絕大部分的企業都在做組織績效考核和激勵，并且也認識到了這個事情的重要性，但依舊不知道該怎么去設置考核指標，也不知道該去參考哪些依據。
1、第一個原則，就是組織績效管理的核心，是自己跟自己比，不斷地改進，牽引各個組織發揮最大的潛力。
為什么是自己跟自己比？因為沒有一個組織，沒有一個業務是相同的，所以我們要求這個組織必須每年都需要有改進。自己跟自己比是華為在組織績效管理中比較管理的手段。
華為是把這個方法運用得最好的公司，在組織績效管理中間一共有四個比較：第一是跟自己比，第二跟友商比，第三跟周邊部門比，第四跟公司期望比。
所以華為組織績效管理始終把組織放在一個比較管理中間，去找到差距，去牽引整個組織的改進。
2、第二個原則，是聚焦核心戰略訴求，精簡KPI數量。從2014年開始，華為就要求每個組織最多你只能設置15項考核指標，并且讓每一個主管聚焦到最重要的指標上。
3、第三個原則，是聚焦簡化管理，而不是讓管理更復雜。
其實在華為早期也犯過錯，為了考核客戶關系指標，當時衡量的方法就是跟客戶吃了多少次吃飯，簽了多少個戰略協議回來，所以我們一線的銷售人員花了大量的時間去收集這些證據，本應該去做業務的時間，去思考客戶的時間，卻用來了應對公司的考核，最后效率非常低下，也導致管理過于復雜。
4、第四個原則，是均衡短期長期組織目標，同時也要做好周邊的協同和拉通。
其實華為早期也沒有經驗，牽引的主要幾個指標是訂貨、收入、回款和利潤。但是公司的發展和壯大也在整個行業中有一定地位的時候，也開始思考自己的戰略，以及怎么讓各個部門去承接，開始借助組織績效管理的工具。
5、第五個原則，是差異化的考核，考慮不同組織職責、業務特征和發展的階段。
每一個部門的發展階段都是不一樣的，你對于新產品考核競爭力你絕對是考不出來的，所以你要考核，產品什么時候推出上市，什么時候在市場上應用。所以對于老產品，你就要關注到是你的產品競爭力是不是持續在打造，更加強？盈利能力是不是更加的厲害了？
對于區域也一樣，有的區域還沒有開拓出來，如果你去考他的訂貨、收入，回款、利潤，顯然是不合理的。這個時候可能更多地需要去關注客戶關系的建立，產品什么時候賣進去？高層什么時候來總部參訪？
如果你想做好組織績效考核，以上五點是需要去參考的。
信息來源：喬諾之聲；作者：龍小維
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