作者：彭卓穎
績效考核管理困難的原因很多,有方案不合理的原因,有公司執行力不強的原因,也有企業文化的原因,但是對績效考核管理理解不透,執行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的,機械執行也是一個很重要的原因之一.具體表現如下:
一、績效考核管理泛化,公司一切事務都納入績效管理,導致參與績效考核的內容過多,沖淡了關鍵績效指標.考核考核管理實際是期望通過考核這種活動,不斷激勵員工向公司需要方向努力.但是公司里事務有的可以通過正強化來引導,員工只要做好就給予獎勵.但是有的只能是采取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現,把所有行為都納入考核不利于突出重點.
二、片面追求定量化,出現撿了芝麻丟了西瓜的現象.公司在執行考核方案過程中,為了避免主觀因素對考核結果的影響,力求使用客觀性指標考核員工,但是忽略了指標的重要性和關鍵性,考核指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作,關鍵工作卻被忽略了.指標設置失衡的直接后果就是引導員工做好了非關鍵工作,但對于關鍵工作卻缺乏考核,員工給予關注不夠而不能很好完成.例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發表文章的次數.這一指標設置優點在于好衡量和考核,缺點在于忽略了效果.好的宣傳需要有詳細的規劃,要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道,并且要根據受眾的反應結果來確定宣傳的效果,單純的文章數量并不代表宣傳效果好.
三、公司經營計劃和考核脫節,績效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力.筆者曾經有一個客戶,在咨詢結束后,組織機構按照方案設計進行了調整,考核也按照考核方案要求的程序開始實施,但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果.筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案,發現在考核方案執行過程中,客戶只是執行了方案規定的程序,但是對于方案中的考核指標卻沒有根據實際情況采用,考核指標依然是公司以前的考核指標,帶來的結果就是考核指標的內容和公司經營計劃內容脫節,不能反映公司業績的變化,也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化.
四、公司計劃編制不合理,經營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動.公司計劃是績效考核的基礎,沒有計劃就沒有考核.公司在編制計劃階段時對外部環境認識不清,對內部自身的能力也認識不清,編制計劃方法又不當,忽略了一些關鍵經營管理活動.計劃執行過程中,隨著各項業務的開展,原來沒有預料到的事件浮現出來,公司經營計劃被迫修改,從而導致原來設定的考核目標的變更.頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心,員工不是考慮如何實現考核指標,而是更多考慮如何更改考核指標,考核因此失效.
五、績效考核指標設計沒有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來設計,不同層面的考核指標串位.公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織,不同層次的員工承擔的責任不同,相應的考核指標也應該不同.國有企業一般喜歡搞安全指標一票否決制,出現問題人人都要承擔責任,即使業績再好也無濟于事.民營企業喜歡讓每一個人都承擔利潤指標,忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同,有的員工甚至除了自己的工資獎金外,基本不會對利潤產生任何影響.
六、考核者對績效考核這一工具理解不透,認為考核只是人力資源部的事,自己是完成人力資源部布置的任務,對考核工作敷衍了事,執行過程中機械執行.考核期初,考核者沒有重視考核指標的設置,沒有根據公司給本部門下達的經營任務并結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標,指標值設定也很輕率,缺乏和下屬的有效溝通,管理者只起到了傳聲筒的作用.
由于下屬對工作目標不了解或了解不深,執行結果當然無法達到管理者的預期.執行過程中,管理者缺乏對過程關注,不能及時指導下屬工作,對下屬執行中的出現的問題和成果不能及時記錄,考核缺乏基礎資料.由于考核者平時不注意積累下屬的績效結果,考核期末憑主觀打分,一些平時表現好但臨近考核期出問題的員工往往考核結果較差,而平時業績差臨時表現好的員工往往考核結果較好,造成考核結果失真.長此以往,員工往往會在期末努力表現而忽視了平時工作績效的改善.
七、對考核結果的認知有偏差,沒有理解員工業績和組織業績之間的差別,片面追求考核結果的一致性.一般情況下,員工績效好,組織的績效必然好,員工績效差,組織績效必然差.不過這種認知存在一定的誤差.主要原因在于不同員工對組織績效的作用不同,有的作用大,有的作用小,由于這種個體差異的存在,導致組織績效好壞并不必然和員工績效好壞聯系.例如,公司總經理對公司的作用和前臺秘書對公司的作用截然不同,總經理和前臺的績效也不同步,總經理績效好,公司績效必然好,但是前臺績效好公司績效未必好,因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至會相反.總經理和前臺秘書對公司作用不同已經通過兩人職責、薪酬、社會地位及其他福利得到體現,沒有必要在績效方面保持一致. |
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