作者：彭杰
在優秀的中層管理人才當中蘊育著企業成功的機遇。
一
在許多人看來，中層管理者僅僅是信息傳遞者、聯絡人、分配任務者，也是公司資源的浪費者；在大肆裁員的今天，在信息技術推動組織日益扁平化的情況下，中層體系是首先應該削減的。然而麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。這些人把高層主管的意愿、工作動能及生產率與市場現實這三股企業發展的動力連接在一起。這些人也是產生未來公司高層領導者的候選人。
全美最佳經理人、通用電器公司首席執行官杰克·韋爾奇便是這樣的人。在1980年杰克·韋爾奇繼任GE總裁前，杰克·韋爾奇的大部分職業生涯是在營業額超過10億美元、遠離GE總部的GE塑料企業。那時韋爾奇即毫無忌憚地表達著他對那些紙上談兵的企業官僚的不滿，其中包括許多GE總公司的高層人員。沒有忠于傳統的包袱，對低效率工作的難以容忍，他“在必須變革之前就變革”的哲學，使問題處于萌芽時期就能夠得到妥善解決。韋爾奇相信GE過去的成功為現在及未來種下了困難的種子，在不斷變化的環境中很少有哪一種經營理念能長期奏效。當時GE總裁雷金納德.瓊斯是個擅長于科學管理的實業家，做事總是一絲不茍的瓊斯堅持挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再非常理性地選出最其資格的人選。瓊斯花了9年的時間才將當時被稱為“離經叛道”的韋爾奇挑選出來，可以說這是企業史上繼承策劃的最佳典范。
移動通信業著名企業諾基亞公司董事長兼首席執行官喬瑪·奧利拉遠沒有他經營的企業知名度高，但諾基亞近幾年的快速發展，卻得益于這位諾基亞靈魂人物的遠見卓識。1988年諾基雙公司遇到美國和日本公司前所未有的挑戰，奧利拉開始負責當時還很小的移動電話市場部，憑著他對產業發展的敏銳意識使公司資源逐步集中到移動通信領域，為公司后來迎上潮流而快速增長奠定了戰略基礎。1992年諾基亞公司董事會任命進公司僅8年、當年才41歲的奧利拉擔任公司的首席執行官，盡管奧利拉當，時對這一職位并沒有思想準備，但這一機會卻使他對諾基亞公司未來的宏偉構想有了實現的空間。
如果說諾基亞公司獲得奧利拉這樣的關鍵人才是它事業成功的福份，那么奧利拉得以擔任公司GEO的職位則源于他的執著、勤奮、敏銳的判斷力及管理才能。在工作和生活中，奧利拉都是一位好走極端的偏執狂，他在生活中總是雷厲風行說干就干。諾基亞公司現在的成功同奧利拉的潛心努力是分不開的，他并非科班出身也沒有管理大企業的經驗，但他卻為高科技企業樹立了全新的管理風格。
二
我們不能想象當初要是韋爾奇離開GE、奧利拉離開NOKIA后，GE和NOKIA今天會是個什么樣子？但現在的年輕人正變得越來越挑剔，要求也越來越高，獵頭公司也在其中興風作浪，公司如果留不住那些優秀的中層管理人才就需要付出令人難以想象的高昂代價。光替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150%，而存在于公司知識雇員腦子里的知識資本就更沒法衡量。但是許多公司仍然沒有認識到知識是一種有形資產。
要留住的關鍵人才是那些優秀的中層管理人員和專業人才。他們存在于產品研發小組、策略規劃部門、營銷部門、人力資源部門、財務部門、生產一線等各崗位；他們任職時間可能在3年以內；他們永遠在尋求更好的做法、尋求更大的挑戰，他們保持低姿態善于同他人合作，他們有永無止境的創新精神，他們面對困難會激勵自己和他人。具有這些優秀素質的員工就是我們廳留住的人才。
三
那么怎樣才能未雨綢繆留住這些優秀的具有改革才能的人才呢？人們往往以為留住人才的最好辦法是加薪，其實并非如此，這種手段其他公司也想得到。也許員工在一段時間內會關注薪水，但如果對工作、對公司、對自已的前景失去了興趣和信心，那他（她）遲早都會離開公司。留住關鍵人才戰略是一個重要而全新的課題，以下列舉一些優秀公司的成功做法。
1．職業生涯規劃。雖然一些留住關鍵人才的計劃主要包括增加工資、獎金、股權和公司提供特殊的福利待遇等，但更加重要的措施則以職業生涯規劃為核心，對于新員工尤其重要。職業生涯規劃注重相應的職業培訓與指導。波士頓的SHL集團（SHL Group）總裁布賴恩.斯特恩（Brian Stem）說：“我們向員工提供發展和提高的途徑，我們將就地開辦課程，使他們能更加容易地跟上時代的發展，我們還將提供一些顧問和一系列資料”道-康寧公司制定發一項“職業適應”計劃，幫助雇員在公司內部找機會。公司顧問貝弗利·凱說：“我們的想法是教會那些甚至剛進公司的新人如何找到不同的工作職責，這樣他們不必要開公司就能長到更合適的風崗位。”
2．職位置換計劃。對于在同一職位上工作多年的員工，職位置換可以全面鍛煉其才能，全面了解公司的業務，培訓后備人才。美孚石油公司（Mobil）的管理春員在公司內部層層篩選，以發現未來的超級明星。參加公司新的全球領導才能發展計劃的每一位新人輪流到公司不同的職能部門工作，并且每人配有一位發展聯絡人，由一位不是其老板的經理擔任。這類計劃充分發揮了不同層次雇員的能力——提前給予他們提升的機會并安排多種工作——以期從公司內培養出未來的負責人。
3．規模定制計劃。位于前列的公司提供給關鍵人才這樣的條件：如果你在這里工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。安永會計師事務所（Ernst&Young）規模定制計劃已經實施了一年多，該公司設立了挽留人才辦公室，該辦公室助理總監溫迪·希施貝格（Wendy Hirschberg）說：對所有可靈活掌握工作時間的雇員進行的調查表明，如果沒有這個有利條件，有65%的人會跳槽。
4．危險圖。中高層管理人員只有更多地了解屆下員工的精神狀態，才能更好地為員工提供支持和服務《財富》雜志前20家公司中有一家公司最近開始采取一項新措施，要求部門經理畫出所謂的滿意坐標：一條軸反映管理人員的工作表現；另一條軸反映他或她離開公司的可能性。莫里·哈尼根等顧間正在推廣這種模式。哈尼根的所謂危險圖反映了具體的工作職能和做這項工作的雇員對工作的滿意程度可能下降的點。在到達這些點之前，管理入員可以采取一些旨在幫助雇員度過危險期的刺激措施，如布置一項有特定目標的工作。哈尼根說：“在沒有空缺職位時，我們建議布置一項有特定目標的工作，因為雇員在一項引人注目的工作中中途離開會感到內疚。這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到這名雇員期盼的晉升機會。
5．跟蹤計劃。最好的辦法有樹也會失敗，關鍵人物仍會離開公司，但挽留人才的努力無須到此結束。我們的企業有多少是友好地對待離職員工的呢？有多少企業掌握了員工的去向呢？公司不必將他們當作仇人，你們完全能實現雙贏。斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊澤-布希公司（Anheuser-Busch）在雇員跳槽6個月以后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關心為借口（“嗨，新工作怎么樣？”），盡力爭取跳了槽的人回到公司。好馬也并非不吃回頭草，也許新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此，所以應該叫他們回來，告訴他們你多么想念他們。第一次雇用時也許不會出現承諾和達到挽留的目標，但在第二次，你就可能發現金礦，你們就能實現雙贏。
當然不能把重點僅僅放在某個值得挽留的關鍵人才，要留住關鍵人才，公司需要公正合理的制度，公司需要委派更能干的讓他們服氣的人去做他們的老板。因為任何留住人才的戰略都必須由各位經理和主管來執行，而不僅僅是依靠人力資源部門。 |
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