當 0后一代從 HR 部門吐槽的視野中逐漸消失時， 90 后迅速填補了這一空白。相對于 80 后面臨的問題， 90 后的不穩定狀態給企業 HR 部門帶來了更大的難題，更為張揚的個性、以自我為中心、追求環境的新奇特，都讓 90 后的員工顯示出更多的不穩定性特征，而這也給企業的 HR 部門帶來了管理的挑戰。
當企業的HR對這類現象吐槽時，我們通常會寬慰對方：這是一個整體的社會現象，不僅僅是你們企業獨有的問題，幾乎所有的企業都面臨這樣的困境，無論企業的名氣有多大、知名度有多高、薪酬多優厚、文化多和諧，任何一家企業似乎都無法擺脫這種90后管理的困境，同時這也成為各大HR論壇中出現頻次最高的課題之一，。
在認可這一問題不可避免存在的同時，根據我們的經驗以及思考，針對這一人力資源現象提出三點解決意見，以期給迷惘中的企業HR提供一點點思路。
一、HR工作重點的轉移
首先我們必須要承認90后的工作狀態穩定性差、離職率高的現實問題，基于這一基本判斷，HR部門應該對部門的工作重點做出相應的調整。那就是針對高離職率的可能性，必須將HR的部分工作重點適當轉向員工的招聘工作。也就是說，如果出現員工離職，馬上就能在市場上迅速的補充人才，不至于對企業的運營帶來不利的影響。
在一些國有企業中，由于體制性的優勢，員工穩定性較高，離職率很低。人力資源部門除了每年的校招之外很少有社招的需求，因此企業的社招能力比較差。不但不熟悉了解社招的程序，也缺乏有效的校招手段與標準，那么一旦員工離職帶來職位空缺，就很可能在短時期內難以得到有效的補充。
同時，在一些國有企業中，社招的職權往往并不在本企業中，需要上級批準的計劃內招聘員工才能獲得體制身份，這種僵化的招聘體系也必然會在一定周期內帶來職位補充難題。因此隨著國企三項制度改革，主管部門應該在人員編制管控上給用人單位放開權限，通過編制總人數的管理來應對這種問題。
同時HR部門也應該逐步建立招聘后備人才庫，對關鍵崗位建立充足的候選人，一旦職位出現空缺就能夠馬上補充。同時隨時監控關鍵崗位員工的心態問題，對那些近期離職可能性較高的員工，提前做出應對措施，不能到時候臨時抓瞎。
二、把主要精力用于關注重點崗位
由于企業的資源有限性以及HR部門精力的有限性問題，不可能保證所有的員工滿意，也不可能在整體上降低員工的離職率。但是正如管理中二八原則所闡釋的理念，HR部門應該清楚哪些崗位對公司的經營至關重要、哪些員工是公司的重點員工，在精力與資源都有限的條件下，優先考慮這些崗位人員的穩定性問題，就成為HR部門應對難題的關鍵點。
HR部門切記在工作過程中眉毛胡子一把抓，那樣就容易喪失工作的重點，把有限精力浪費在不重要的事情上。實際上，在企業中保持員工的有限流動是有益于人才的升級換代的，一直缺乏一定流動率的企業，往往在工作狀態中是一潭死水，難以有效激發員工的工作熱情。通過社招的方式將其他企業的一些優秀人才引入到企業中，可以讓我們快速的學習到競爭對手、或者優秀企業的管理經驗，從而提升我們的管理水平。
但是我們HR部門要做的是，讓重點崗位員工盡量保持穩定，而讓非重點崗位員工保持合理的流動，逐步的實現企業人才的升級換代。企業最怕出現的人力資源問題就是“劣幣驅逐良幣”的現象，如果為了硬性的降低員工的流動率而逼走優秀員工，那么再高穩定性的企業也不會獲得好的經營成果。在這里我們需要加上一句，一般國有企業比較常用的“員工離職率”，可以改成“重點崗位員工離職率”了。
三、通過管理標準化建設對抗員工的高流動性
以上我們采取的應對措施都屬于治標不治本的辦法，加強招聘工作雖然會迅速補齊崗位空缺，但是卻也會因為新入員工不熟悉企業情況而損失效率。關注重點崗位的穩定性也會給企業帶來一定的員工成本壓力，因為總要通過物質的付出來留住員工。非但如此，過度的關注還會帶來這些崗位人員的驕傲情緒，形成一種舍我其誰的優越感，一旦遇到外界的誘惑最終還是留不住這個人才。
正是由于前兩種辦法都屬于治標的方法，我們必須要找到一種治本的方法，既能夠坦然面對員工高離職率的社會現象，又能盡量避免新老員工更替帶來的效率損失，同時還不會因為照顧重點崗位重點員工帶來成本的增長。果真有這種一舉三得的好辦法嗎？有是有，不過卻不容易。
從我們的企業實踐案例來看，企業擺脫員工個人能力對經營管理的影響，建立起一種標準化的操作規程，讓每個崗位的員工都成為管理機器上的一個零部件，就能最大限度的規避這種難題。
舉一個京東的例子，在電商領域京東雖然屬于領頭羊，但是他們員工薪酬水平在行業中并不高，而京東由于品牌效應的影響被稱為電商行業的“黃埔軍校”，因此也能吸引來大量的985、211人才。但是這些優秀人才一旦在京東學成之后往往會選擇跳槽獲取更優厚的薪酬待遇，但是京東仍然可以保持一個不具備競爭性的薪酬水平，而避免員工頻繁流動帶來的難題。
其中的訣竅就是京東內部的工作標準化建設，一個新員工進入到京東，經過幾天的培訓，只需要憑借公司提供的崗位工作標準、操作規范、流程與制度，在很短的時間內達到上崗的要求，并且工作成果也能做個七七八八，比一位老員工的水平也差不多。那么既然有這樣一種替代效果，企業肯定不愿意用高薪養一位已經不具備工作激情的老員工，因此任何員工的離職也就顯得不那么重要了。
企業內部運營的標準化建設是采取這種措施的一個關鍵因素，如果缺乏了標準化建設、快速的新員工入模體系，肯定不會達到京東的這個效果。所以說，很多人只看到京東的低薪酬政策，卻沒有看到京東背后隱藏的人才管理的基礎。
企業運營的標準化建設也是將依賴于個人能力的“人治化管理”向依賴于流程制度標準的“法治化管理”的關鍵轉變，因為一個能人很難找，但是用十個庸人的能力組成一個能人，肯定會比一個單一的能人干的更好。這樣企業也不會再擔心某位人員離職給企業帶來很大的影響，因為誰走了都一樣，只不過企業再換個螺絲釘而已。
作者：著名管理咨詢專家、中天華溥首席專家 張宏波
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