在今日頭條的7周年慶典上，創始人張一鳴居然當眾怒懟了一個“人”，他不是別人，正是自家的HR...
原因是HR在招聘PM的JD中，其中一條是這樣寫的：有五年以上互聯網產品經驗，具有日活千萬量級以上的產品規劃和產品迭代實施經驗。
張一鳴怒了：按照這個要求，我們公司一大批PM，一個都進不來，連我自己都進不來！
其實現在很多企業的HR都是這樣，JD套模板，面試如聊天，全憑主觀想法就判定候選人是否適合。用人部門問起來，個中原由也解釋不出所以然。
超過半數的世界500強是這么做的！
據統計，超過半數的世界500強公司，在人力資源管理實踐的選、用、育、留四大模塊使用勝任力模型。尤其是“選”即招聘板塊，應用及作用尤為突出。
勝任力，顧名思義就是考察備選對象是否勝任某個職位的能力。可以被定義為個人展示的一組與高績效相關的外在行為表現，這些行為表現是動機、自我概念與個性、價值觀與態度、技能和知識等一種或多種個人特征的綜合作用。
而華為，早已將勝任力稱之為華為能成功的三大法寶之一。
在《華為基本法》里，華為確立了人力資源管理的“鐵三角”，那就是價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系。這三個體系構成了華為人力資源管理價值鏈，成為華為人力資源管理的核心。勝任力模型就是價值評價體系中的一個重要環節，完全融入人力資源管理體系。
勝任力模型到底有什么作用？
1)職位描述
運用到職位說明書的任職資格一欄，比如一個職位需要什么勝任力要項，需要達到幾級等。
2)招聘選拔
提高招聘選拔的針對性與有效性，并可以降低企業后續的培訓成本。
3)任職資格管理
華為的勝任力模型以能力為基礎，任職資格則以職位為基礎，兩者有交叉，可以相互作為參照標準。
4)后備干部管理
根據職位的勝任力模型評價后備干部的勝任力，并作為后備干部選拔的重要的參考條件。
5)報酬
消除年齡、學歷等對薪酬的影響，加大對提升員工勝任力的激勵。
6)培訓
根據勝任力模型確定培訓需求，提高培訓的目標性與效果性，降低培訓成本。
如何學習勝任力快速建模？
勝任力模型雖好，但是學習建模沒那么簡單。很多HR都知道勝任力，卻不能搭建適合企業發展的模型，從而不能發揮應有的效果。
建模是為了用而建，不是為了建而建，別人有我也得有。應“用”而生，以終為始，建模是為了能解決問題人才管理的人才標準問題，解決能測-能盤-能培的問題，所以我們建議的三位一體的解決方案，在應用上有以下亮點：
1.能測評：
不論采用線上建模系統，還是線下建模系統，還是360調查系統，跟潛能情境測試（SJTP）的維度和行為等級協調一致，一并解決測評的問題，達成能建和能測的問題。
2.能盤點：
盤點要有人才標準，或者領導力模型，建模即可解決這一問題；在我們經常采用的績效-能力-潛力三維盤點方法中，有績效數據解決績效的評價問題，有360調查解決能力評價問題，有潛能情境測試（SJTP）解決潛力問題，對于人才儲備狀況能做出更精細的分析。
3.能培養：
在設計培養項目的早期，一定要建立培養目標，就是對被培養人未來2-3年的重點能力提升要求。通過建模，可以確定勝任能力要求；通過人才測評工具，可以了解學員目前的狀況，幫助學員了解自己的優勢與不足，進而比較目標與自己的能力差，制定個人發展計劃（IDP）。分析全體被培養人的IDP，就可以用于制定有針對性的培養計劃，集中資源，采用不同的方法，重點提升勝任能力要求的能力項，最后達成更好的培養效果。
勝任力模型的應用幾乎貫穿了整個人力資源管理的活動與流程，一個企業搭建好能力素質模型無論對于企業還是對于員工個人都是有很大的作用的。
各個企業需要結合自已的企業規模、企業文化、行業特性、員工的整體素質水平、價值觀、內部運營等情況，采取合適的方法，構建適合本企業的能力素質模型使之發揮強大的作用。
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