TUP很簡(jiǎn)單，為什么要TUP卻很不簡(jiǎn)單
古往今來(lái)，物質(zhì)激勵(lì)的兌現(xiàn)方式從時(shí)間維度上可分為二種，一種是即時(shí)兌現(xiàn)，另外一種就是延期兌現(xiàn)。一般而言，勞動(dòng)方式越簡(jiǎn)單，即時(shí)兌現(xiàn)就越普遍，如勞務(wù)工、操作工的計(jì)時(shí)或計(jì)件工資等。越是復(fù)雜的勞動(dòng)，其價(jià)值認(rèn)可與兌現(xiàn)的時(shí)間就愈加長(zhǎng)遠(yuǎn)，大多需要采取短期與中長(zhǎng)期結(jié)合的方式支付總報(bào)酬。如科學(xué)家、藝術(shù)家、設(shè)計(jì)師、高級(jí)管理者等等。諾貝爾獎(jiǎng)就是延期兌現(xiàn)的一種經(jīng)典范例——驗(yàn)證價(jià)值后的杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。藝術(shù)家梵高就更有意思了，其真正的價(jià)值兌現(xiàn)居然會(huì)是在身后許多年。
TUP(Time Unit Plan)——時(shí)間單位計(jì)劃，即現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃，屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒(méi)有任何關(guān)系，更接近于分期付款：先給你一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)。華為采取的基本模式為：假如2014年給你配了5000股，當(dāng)期股票價(jià)值為5.42元，規(guī)定當(dāng)年（第一年）沒(méi)有分紅權(quán)。
2015年（第二年），可以獲取5000*1/3 分紅權(quán)。
2016年（第三年），可以獲取5000*2/3 分紅權(quán)。
2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權(quán)。
2018年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時(shí)。還進(jìn)行股票值結(jié)算，如果當(dāng)年股價(jià)升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報(bào)是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42）。同時(shí)對(duì)這5000股進(jìn)行權(quán)益清零。
可以看出，華為采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權(quán)收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。
實(shí)際上，TUP在國(guó)際上已經(jīng)非常成熟，毫無(wú)創(chuàng)新可言。但是，分析華為原有長(zhǎng)期激勵(lì)方案的執(zhí)行效果就會(huì)發(fā)現(xiàn)：實(shí)施TUP只是表象，其背后的確另有玄機(jī)。
長(zhǎng)期激勵(lì)是一把鋒利無(wú)比的雙刃劍，華為絕不會(huì)長(zhǎng)期沿用一種模式
比爾.蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：激勵(lì)不難，難的是持續(xù)激勵(lì)。華為從1990年吃長(zhǎng)期激勵(lì)的這只螃蟹，率先實(shí)施內(nèi)部集資股，之后華為長(zhǎng)期激勵(lì)模式經(jīng)歷了四次重大變革。目前依然采取的虛擬受限股，是從2002年開(kāi)始正式實(shí)施，已經(jīng)沿用了13個(gè)年頭。隨著實(shí)施時(shí)間的積累和企業(yè)生存環(huán)境的變化，這種模式的弊端也逐漸增大，到了必須“做手術(shù)”的時(shí)候了。
全球化的華為，必須解決外籍員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題�，F(xiàn)行的“虛擬受限股”，具有濃厚的中國(guó)特色，不能得到所有國(guó)家一致的法律認(rèn)可，導(dǎo)致華為在激勵(lì)模式上無(wú)法與國(guó)際接軌，不僅對(duì)一大批外籍員工的激勵(lì)效果欠佳，也會(huì)對(duì)華為人才全球范圍的有序流動(dòng)帶來(lái)障礙。
隨著時(shí)間的推移，老家伙們躺在股票收益上混日子的問(wèn)題，也到了非收拾不可的地步。眾所周知，與互聯(lián)網(wǎng)新貴們相比，華為的工資和獎(jiǎng)金并沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。就物質(zhì)回報(bào)而言，虛擬股權(quán)的收益才是華為人真正看重的東西，特別是那些2000年之前就加入公司的老八路，他們的工資和獎(jiǎng)金就只是零花錢(qián)，買(mǎi)房子、移民、子女教育等大宗消費(fèi)均來(lái)源于股權(quán)收益。這其中的一部分人，要么已經(jīng)失去了繼續(xù)奮斗的動(dòng)力，要么不再具備與時(shí)俱進(jìn)的能力，成為了典型的“食利者”階層。由此導(dǎo)致內(nèi)部分配的嚴(yán)重不公，背離了華為“以長(zhǎng)期奮斗者為本”的核心價(jià)值觀。從2007年開(kāi)始，華為就在不斷清理這些歷史遺留問(wèn)題，但是由于虛擬受限股固有的制度缺陷，這個(gè)老大難問(wèn)題，也就是任正非所說(shuō)的“拉車(chē)的人在不拉車(chē)的時(shí)候的分配問(wèn)題”，始終沒(méi)有得到“根治”。
2004年，華為開(kāi)始實(shí)施提前退休政策，當(dāng)時(shí)規(guī)定工齡滿八年，年齡45歲以上并符合其他相關(guān)條件的老員工可以不用退股辦理退休手續(xù)。其用意相當(dāng)不錯(cuò)，既騰出許多中高級(jí)位子，解決了新老接替的一大障礙，又能讓退休員工老有所養(yǎng)，顧及到了他們“扛過(guò)槍、渡過(guò)江”的歷史性貢獻(xiàn)。但隨著提前退休人員規(guī)模的日益增大，公司每年收益中支付給這批退休人員的比例也在增大，不斷地?cái)偙×嗽诼殕T工的貢獻(xiàn)收益，這個(gè)沉重的歷史包袱必須逐步卸載，也就是要解決“拉車(chē)的和坐車(chē)的人的分配公平性問(wèn)題”。
自2003年開(kāi)始，華為最大的人才流失去向就是以騰訊為首的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，單騰訊一家就挖走了數(shù)千名骨干，其中的一個(gè)重要原因就是給錢(qián)多多。面對(duì)BAT（百度、阿里、騰訊）等互聯(lián)網(wǎng)公司祭出的三高式（高薪、高位、高成長(zhǎng)）人才掠奪政策，華為需要大幅度強(qiáng)化對(duì)新員工的長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展激勵(lì)，并營(yíng)造更加開(kāi)放包容的文化氛圍。
TUP的短期與長(zhǎng)期價(jià)值，華為激勵(lì)模式的變革遠(yuǎn)未終結(jié)
TUP是一種非常簡(jiǎn)單的現(xiàn)金遞延激勵(lì)，不存在任何法律上的障礙。因此從短期看，TUP的實(shí)施，可以直接解決全球不同區(qū)域、不同國(guó)籍人員激勵(lì)模式的統(tǒng)一問(wèn)題。兌現(xiàn)任正非所堅(jiān)持的獲取分享制，只要你拉車(chē)而且能拉好車(chē)，則你的價(jià)值必須在分配中得到體現(xiàn)，與你的膚色、國(guó)籍、資歷沒(méi)有關(guān)系。其二，也更好的解決了工作5年之內(nèi)新員工激勵(lì)不足的問(wèn)題。按照人力資本投資回報(bào)率的一般性周期：?jiǎn)T工入職2年內(nèi)屬于投入期，之后才是投資回報(bào)期，這個(gè)時(shí)間優(yōu)秀員工的離職給企業(yè)造成的損失最為慘重。華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對(duì)沖這種局面，當(dāng)你滿2-3年，翅膀硬了想離職高飛的時(shí)候，卻因?yàn)闄C(jī)會(huì)成本過(guò)高而選擇放棄離職繼續(xù)干下去。而工作5年之后，對(duì)于其中TOP30%（前30%）的優(yōu)秀員工，其他更有效的激勵(lì)方式
從中長(zhǎng)期看，隨著TUP實(shí)施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬受限股收益占總收益的比重就會(huì)逐漸下降。持續(xù)實(shí)施下去，對(duì)“拉車(chē)人——公司價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者”的激勵(lì)比重就會(huì)逐步趕上甚至超過(guò)對(duì)“坐車(chē)人——食利階層”歷史性貢獻(xiàn)的認(rèn)可，從而逐步糾正原股權(quán)激勵(lì)制度由于實(shí)施時(shí)間太長(zhǎng)，導(dǎo)致過(guò)于強(qiáng)化歷史性貢獻(xiàn)的不合理一面。
從短期影響看，由于TUP的收益稀釋作用（占用了部分可分配利潤(rùn)），原來(lái)受限股的分紅比重會(huì)下降，對(duì)不再繼續(xù)拉車(chē)的老員工必然帶來(lái)沖擊，但這種沖擊的力度和影響面都很有限，因?yàn)檎嬲齼?yōu)秀老員工的原虛擬受限股擁有量很大，而且TUP的授予會(huì)補(bǔ)充一部分收益進(jìn)來(lái)。只有那些無(wú)法繼續(xù)成長(zhǎng)的老員工，才會(huì)感受到長(zhǎng)期收入減少的壓力，這當(dāng)然也是管理層和優(yōu)秀員工所期望看到的一種局面。
二十多年來(lái)，華為一貫采取積極而穩(wěn)健的持續(xù)變革模式�？梢灶A(yù)計(jì)，短期內(nèi)一定不會(huì)對(duì)原虛擬受限股進(jìn)行大規(guī)模的強(qiáng)制兌現(xiàn)。未來(lái)則會(huì)選擇性的拿那些不能在公司長(zhǎng)期奮斗的人開(kāi)刀，以此來(lái)不斷激活員工的斗志。繼續(xù)踐行“以長(zhǎng)期奮斗者為本”的核心價(jià)值觀。
因此，華為采取TUP模式，完全是基于企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略，在激勵(lì)機(jī)制上的配套變革，與是否上市無(wú)關(guān)。其中最大的獲益者就是那些長(zhǎng)期奮斗的人才，既包括優(yōu)秀新員工也同時(shí)包括優(yōu)秀的老員工。而最大的受損者就是躺在股票上數(shù)錢(qián)的人士，主要包括擁有大量股票但不能拉車(chē)或不想繼續(xù)拉車(chē)的老干部。至于提前退休人士，華為會(huì)讓他們繼續(xù)享有股權(quán)收益，但是會(huì)控制好收益額度的上下浮動(dòng)區(qū)間，相當(dāng)于高息型的存款收益而已。
有人說(shuō)，華為會(huì)將現(xiàn)在的虛擬受限股全部轉(zhuǎn)換為T(mén)UP，這顯然是對(duì)不同長(zhǎng)期激勵(lì)模式作用理解上的無(wú)知。TUP雖然有諸多的好處，但其弊端也非常明顯，最大的問(wèn)題就是其與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的捆綁力度不足，屬于偏中期、普遍性的激勵(lì)模式，不是針對(duì)少數(shù)核心層——事業(yè)合伙人的最佳激勵(lì)方案。因此，TUP不可能成為華為唯一的長(zhǎng)期激勵(lì)模式，它與現(xiàn)行虛擬受限股的結(jié)合，可以階段性的體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)模式的組合拳效應(yīng)，揚(yáng)長(zhǎng)克短。
可以判斷，華為長(zhǎng)期激勵(lì)模式的變革仍將繼續(xù)。正如埃通加.曼格爾所言：“文化是制度之母，制度是文化的載體”。任何長(zhǎng)期激勵(lì)的制度設(shè)計(jì)，都是利弊兼有的階段性安排，一旦發(fā)現(xiàn)其開(kāi)始背離企業(yè)的核心價(jià)值觀，該制度就到了需要改革的時(shí)候了。華為的這次實(shí)踐，又為中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的改革提供了先行范例。會(huì)接踵而至。
來(lái)源：長(zhǎng)青視野；作者：吳建國(guó)
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