作者：馬老師，華為公司原集團薪酬績效專家（COE），地區部組織與組織績效管理專家；來源：喬諾之聲
編者按：
企業在做組織績效管理的時候，經常會有一些困惑，比如：
KPI應該由誰來制定？
平臺部門KPI如何設置？
評議和KPI有什么區別？
如果不設置各產品線目標會怎樣？
......
《2020苦練內功行動計劃之商業領袖篇》組織能力第六講——《戰怎么打，就怎么考！》，華為公司原集團薪酬績效專家（COE）&地區部組織與組織績效管理專家馬老師，帶著他20年華為實戰經驗開講了——
Q1: 華為無線產品線那么多年未盈利，是什么支撐著華為的高管一直堅持不放棄？
馬老師：華為的無線從1997年開始研發，華為當時已經看清楚、分析清楚未來的通訊市場一定是從固網走向無線，從GSM走向3G、4G這樣的發展演進路線。
在整個無線10年的發展過程中，它的經營情況是不斷變好、不斷逼近我們預期的，所以，華為是不會放棄的。
Q2:一個新業務的定位為高端市場，如果區域一直采用低價做業績，會不會對產品的定位產生負面影響？
馬老師：如果區域采用低價政策去做業績，一個可能是產品的競爭力不夠，或者說研發沒有教給區域怎么去讓客戶感受到產品的價值，另一個可能就是價格體系管理有問題。
區域是沒有權力決定按什么價格進行銷售的，價格由公司統一進行管控。
Q3:部門一把手的個人重點指標一般有哪些？
馬老師：部門一把手對組織績效負全部責任，所以組織績效所有KPI都是他應重點關注的指標。
除此之外，他還要關注兩方面內容，一方面是面向未來、增加土地肥力的工作，一些關鍵戰略任務與項目，另一方面是組織和團隊的建設，以及核心價值觀的傳承。
總結一下，一把手主要關注三大方面的工作：一是部門組織績效，二是戰略任務，三是組織和團隊建設。
Q4:對某個團隊的獲取分享機制，是否要跟公司整體的經營效益情況掛鉤呢？
馬老師：在華為是掛鉤的，為什么呢？
因為華為最大層面的獲取分享是公司層面的獲取分享，公司所有組織/所有人能獲得多少利益，首先跟公司整體能獲得多少經營結果掛鉤，先公司層面有個獲取分享利益大包。
然后每個部門跟自己的業績掛鉤，生成部門獎金包，部門獎金包之和受公司獎金總量約束，不能超發。
華為在獎金分配方面有一句所有員工都能記住的話：個人的獎金跟公司業績、組織業績和個人績效相關。
Q5:友商的技術領先，對我們新起業務市場競爭和打壓又很大，如何實現快速突破？
馬老師：最有效的辦法就是向友商學習，看友商怎么做的，我們依葫蘆畫瓢，先快速跟上，減少差距，然后爭取局部突破，慢慢實現全面超越。
總而言之，就是先跟上、再超越。
Q6:如果區域不設各產品線目標，各產品線目標如何去較好地牽引完成呢？有何建議？
馬老師：這個問題很好，這是華為組織績效和組織管理中的一個特點，區域就是不設產品線的目標，區域只對總量負責，所以產品線為了完成自己的目標，他們就會拼命地把產品做好，把產品的賣點做明確，然后清晰地告訴區域，我的產品很容易賣，能對你的業績能形成很好的支撐，所以區域才愿意去賣。
對于區域來說，只要你的產品好賣，他不會不賣的，他一定會選擇最容易賣的產品去賣，因為區域是最逐利的，他要對當年任務總量負責，所以他就拼命地去想哪些產品好賣，怎么能又快又量大地賣。
這種方式倒逼我們的產品線必須把眼睛要看向市場、帶兵沖向市場，特別是新產品，產品線要帶領區域把仗打好，客觀上就把一個后端部門也做成了經營部門、作戰部門。
華為跟其他公司一個非常顯著的區別，就是把產品線組織做成了一個經營組織，做成了一個作戰組織。
Q7:在華為，公司及各級組織的KPI是誰制定的？常常被認為這是HR的工作，對嗎？
馬老師：在華為，組織績效這個流程和業務是HR在負責和看護的，由HR在牽頭，比如什么時候該啟動制定組織績效方案，什么時候該下目標，什么時候該打分，什么時候該上會評議。
但這些組織績效的動作實施都是業務部門，包括目標下達、目標承諾、目標溝通，以及最后的打分等。
以大區為例，他要考什么指標，HR會牽頭戰略部門給出個框架，但具體每個大區考什么指標、考多少目標都是由這個大區的主管（一把手）組織大區管理團隊進行制定的，并且由大區的管理團隊跟公司的管理團隊進行點對點溝通，雙方達成一致。
同樣KPI指標打分，也是由相關指標的管理部門去完成。
所以，整個組織績效工作中，HR只是起到了一個組織與牽頭的職能。
Q8:什么情況什么業務可以借獎金？一般來說不是要按價值創造的多少來決定分配多少嗎？
馬老師：在華為，什么組織可以借獎金？“窮得都過不下去”的部門！
比如，一個區域里面有十個代表處，那么平均獎金最低的那個代表處。他一般會向地區部/公司來借獎金。
華為公司為什么允許借獎金？
這里有一個基本假設，我們認為，不論是業績好的組織，還是業績差的組織，他都有優秀的員工需要激勵，都需要人才激勵和保留。
為此，所以華為會允許業績比較差或者經營情況暫時還不行的一些部門來向公司借獎金。
Q9:一把手可以全權決定部門員工的獎金，那如何避免一把手出現道德風險，如一把手完全根據個人的喜好來決定員工的獎金，普通員工也不敢揭露一把手的腐敗等問題？
馬老師：華為管理上采用的是集體決策制，每個部門都有一個AT會，AT會里面一般有5、7、9個人，所有的獎金方案以及對所有人員的獎金分配結果，都要AT成員的集體簽字，只有他們集體簽字以后，才可以發放獎金。
換句話說，在華為，沒有一個單個人可以決定單個人的工資、獎金，都是需要團隊決策的，華為所有HR的權力全部是授到團隊。
Q10:產品線在成熟市場上定價控制保證利潤率還是利潤額，哪個重要，如何取舍？
華為對利潤率有一個基本的假設和要求，就是華為是追求一定的利潤率，不是追求利潤率的最大化。
從定價角度看，對于華為，在成熟產品上更希望維持一個相對合適的利潤率，當然公司要發展，需要更多利潤額，這個利潤額不是在定價上追求的，更多的是通過市場擴張實現的，也就是賣更多的產品以實現更多的利潤。
所以華為在產品投資決策時，一個重要的考量點就是市場體量，我們進入的一定是大市場，否則無法獲取到足夠利潤，以支持我們的重研發投入。
Q11:投資中心、利潤中心、成本、費用、能力中心，幾個中心的區別是什么？功能、考核的重點是什么？
馬老師：華為其實沒有嚴格意義上的投資中心，華為主要是利潤中心、成本中心和費用中心三類。
利潤中心主要考核經營結果以及未來的土地肥力，以經營結果為主。
成本中心主要考核服務效率與質量，因為他們是為經營中心提供服務的，比如供應鏈、采購部、制造部。
對于費用中心，在華為主要是集團職能部門，他們的定位也是服務作戰部門，他們考什么差異化很大，比如法務部、財務部和人力資源部，每個部門都有不同的工作重點和工作重心，指標差異化很大，他們指標如何設計，在戰怎么打就怎么考（上）中有詳細答疑。
Q12:產品競爭力指標如何設計？
馬老師：一般有兩種方式。
一種方式是采用外部市場技術投標結果，通訊設備在給客戶投標的時，會分出商務標和技術標，技術標會有排名，這就是產品競爭力的一個表現。
第二種方式是專家打分法，有些產品還沒有走向市場，可以對標友商的產品，由公司的產品專家梳理出產品競爭力模型，以手機為例，比如待機時間、拍照等，先列出一些產品的關鍵項，然后專家組進行打分。
Q13:如何有效防止總部部門KPI一股腦的都下達給下級單位承擔？如何確保總部和下級單位KPI有效區分？
馬老師：首先，基于華為組織績效管理要求，給下級部門下達組織績效的一般只有上層部門的一把手，以中國區為例，中國區下面有30個代表處以及支撐中國區管理的地區部一層部門，但能給代表處下指標的，只有地區部的一把手（地區部總裁）。
第二，華為公司對每層的KPI指標數量是有限制的，而且逐層減少，比如，如果地區部是15項指標，那代表處就只能有14項指標。這就是防止層層加碼，越往下的部門指標越多。
所以，華為是希望層層收斂，越到一線作戰部門，他的指標越精簡、越聚焦。
Q14:具體哪些部門需要制定組織績效？華為有多少個部門需要制定組織績效？
馬老師：華為的部門總量估計有1萬個左右，但是制定組織績效的部門大約在20%左右，也就是說80%的部門不用制定組織績效。
那這80%的不制定組織績效的部門怎么辦？
用主管個人的PBC來替代，就是說，如果上級組織對這個部門有指標要求或者任務要求，就直接通過主管的個人PBC來承載。
那哪些部門需要制定組織績效呢？
華為有個定義，凡是需要制定戰略的部門，原則上是要有組織績效的。然后，制定戰略的部門有權利決定他的下級部門是否需要有組織績效，下下級部門肯定就不能再有組織績效了。
Q15:目標設定為什么不強調與領先企業對標的方式設計，而強調與自己比？
馬老師：我們在制定戰略的時候非常強調跟業界top級企業或業界最佳去對標，但每年下目標的時候，我們會從四個方面來看：會自己跟自己比、跟周邊部門比、跟友商比、跟公司期望比。
之所以強調跟自己比，華為希望每個組織每年跟自己比有進步，而且我們大量的指標實際上跟領先企業是比不了的，只能跟自己比，比如成本率、客戶滿意度，我們的客戶滿意度在十幾二十年前就已經領先了。
如果我們跟友商比，那我們就不用改進了，所以我們強調自己跟自己比。
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