最近有一位朋友跟我說："我聽了那么多講座，讀了好幾本有關OKR的書，但是還是云里霧里，你就簡單點，告訴我，OKR到底是啥？"
從具體管理操作上談OKR是相對容易的
我的這位朋友也算是人力資源領域的資深從業(yè)者，因此，他來問我這個問題，讓我有些意外；但仔細一考慮，也有一些意料之內(nèi)，他的問話中言外之音：
OKR到底是什么，各類培訓師各說一套，不同的人理解各有不同，如果再用簡單的話講清楚，這個事情也不那么簡單。但如果非要簡單地描述清楚OKR的話，大概可以概括成這樣幾句話：
OKR是適應和對沖內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化挑戰(zhàn)而產(chǎn)生的一種管理工具，因此它強調(diào)如下幾個要點：
- 圍繞組織核心問題訂立高水平目標，不在多而在精，目標（O）重在指明方向，是定性描述；；
- 為每個目標設定若干關鍵結果（KRs），為目標提供衡量標準，必須是定量描述；
- 目標要在較大范圍內(nèi)公開和做出承諾，從而有利于目標對齊、協(xié)調(diào)資源和相互監(jiān)督；
- 定期回顧進展，并在組織內(nèi)公開；
- 績效結果不直接與薪酬掛鉤。
但這些講清楚了嗎？我認為如果不從一個管理方法產(chǎn)生和發(fā)展的背景來講清楚一個問題，實際上仍然無法透徹理解。
OKR是劇烈變化的環(huán)境和管理方法演進的結果
OKR不是石頭縫里蹦出來的，一是產(chǎn)生于具體的管理需求，二是有績效管理方案演進的脈絡。
OKR是管理方法對劇烈變化的響應
OKR產(chǎn)生于1999年的英特爾，正是信息技術迅猛發(fā)展的時代，互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的前夜，新技術、新模式層出不窮。在這種劇烈變化的情況下，高層管理者不可能制訂出類似于穩(wěn)定環(huán)境下的長期戰(zhàn)略和明確的實現(xiàn)路徑。過去，戰(zhàn)略是明確的、路徑是清晰的，組織各層級要做的就是分解、執(zhí)行；但現(xiàn)在不行了，只有一個目標，比如要快速獲客，至于如何獲客，不清楚、要大家去試驗。于是，圍繞目標（O），去設定具體的產(chǎn)出（KRs），每個人都要發(fā)揮創(chuàng)造力、方法不拘一格。
因此，OKR的產(chǎn)生，首先就是應對劇烈變化，高層管理者承認自身能力的局限性，讓每一個員工都發(fā)揮創(chuàng)造性，從而對抗外部的不確定，并達成目標。
OKR是管理方法的自然演進
OKR看起來與以往的績效管理方法存在諸多類似，比如在對目標設定上，有著MBO的痕跡；在KR的設定上，則類似于KPI；而在公開和透明上，又有360度評估的影子；等等。
顯然，這不是簡單的混搭，而是OKR借鑒和吸收以往績效管理方法的有益成分，是管理方法的自然演進。所以，我們不要將OKR看做是對以往各種績效管理方法的否定和顛覆，而更多的是繼承和發(fā)展，是績效管理方法在新的環(huán)境和背景下演進。由此，OKR當然也不是績效管理方法的終結，它也只是管理實踐過程中的一環(huán)。任何動不動就宣稱終結某某的，不是頭腦不冷靜，就是另有所圖。
當然，OKR對多種管理方法的借鑒以及由此帶來與各種方法在一定程度上的相似性，也構成了理解上的難度。
OKR是對知識工作者管理方式的探索
德魯克在1960年代提出目標管理的時候，就高度強調(diào)目標本身即構成激勵，即一個有挑戰(zhàn)性的目標以及達成目標所帶來的巨大成就感是對人的最大激勵。德魯克試圖用自我激勵的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理，因此目標管理也稱為對當代“知識工作者的管理”。
而目標管理之后，各種其他績效管理方式中自我管理的成分沒有得到充分重視，KPI、BSC等方法都強調(diào)從戰(zhàn)略自上而下的控制和分解。而在這一點上，OKR則繼承了目標管理的自我管理的思想，強調(diào)目標制定要有挑戰(zhàn)性，并向全員公開，這都是自我約束、自我激勵的重要形式。
而從現(xiàn)實來看，OKR也主要適用于研發(fā)、運營、營銷、管理等典型的知識工作者群體。這是對德魯克關于知識工作者管理認知的的繼承和推進。
OKR里隱含了很多不可忽視的東西
通過上面的描述，大家大概可以看到，OKR里隱含著諸多的管理原則。之所以大家不能夠理解和成功使用OKR，也正是因為沒有把OKR里隱含的東西講透。除了OKR實施中各種組織、宣貫和推廣的問題之外，這些隱含因素對于OKR實施的成功恐怕影響更大。
一是更充分授權。因為過去穩(wěn)定環(huán)境下的戰(zhàn)略制定分解不再適用，或者說管理者承認了自身認知的有限性，過去高度的管理控制就會制約員工的創(chuàng)造性。于是，要激發(fā)員工的創(chuàng)造性，要允許員工打破常規(guī)、有所突破，這些都需要更充分的授權。這也是相對于KPI所強調(diào)自上而下的目標分解與控制的不同之處。
二是內(nèi)部溝通網(wǎng)絡化和透明的文化氛圍。過去的組織模式下，組織內(nèi)的溝通是按照管理層級進行的，科層制帶來的管理溝通成本高、效率低的問題非常突出。于是，為了更好地實現(xiàn)協(xié)同，需要將各層級的OKR進行公開。這實際上推動了組織內(nèi)以任務為中心的溝通模式的網(wǎng)絡化。
三是更加快速嚴格的管理反思機制。OKR強調(diào)短周期、快速回顧完成情況，很多采用OKR的企業(yè)需要進行周度回顧。這實際上對于企業(yè)的管理能力和反思意識提出了非常高的要求。而如果沒有這種高頻度和深度的回顧反思機制，OKR就無法達成。
四是打破強化理論的窠臼。強化理論認為要對員工表現(xiàn)出的應當鼓勵或否定的行為給予正向或負向強化，從而讓員工穩(wěn)定地表現(xiàn)出這種行為。這種理論和實踐的最大缺陷就是忽略了人的主觀能動性；同時，強化理論只能針對既定因果關系的行為和結果產(chǎn)生作用。而隨著組織面臨環(huán)境的高度不確定性，以及德魯克所說的知識工作者的自我意識覺醒，強化理論顯然存在過時的風險。于是，OKR高度強調(diào)組織使命、愿景和目標對員工的內(nèi)在驅(qū)動作用，評估結果不與與薪酬直接掛鉤；當然這種“不掛鉤”是相對的，在更長的周期內(nèi)一定是掛鉤的。
企業(yè)如果無法在這些隱含的重要方面上做出正向回應，顯然OKR也無法得到有效實施。
來源：嘉績科技；作者：朱國成
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