2022年，疫情的反復打亂了許多企業的節奏，營收面臨嚴峻挑戰。在這樣的市場環境下，一家企業實現逆勢增長，前三季度凈利潤同比增長29.24%。
當我們采訪這家企業的董事長，探討如何在逆境中實現高增長時，他分析道，關鍵舉措之一，便是及時調整了團隊的激勵制度，采用獲取分享制。
獲取分享制，也是華為薪酬制度中的典型一項，并支撐了十余萬人的集體奮斗。今天，我們圍繞獲取分享制，看看在企業中，它究竟是如何實踐的。
獲取分享制VS提成制
一、警惕提成制“黑洞”
講到薪酬制度，便不得不說提成制。提成制是許多企業使用的激勵機制，它是指公司將員工為企業銷售產品產生的收益，按照一定的比例分配給員工的激勵方式。
提成制提倡“多勞多得”，優勢在于：個人業績與個人回報清晰可算，有利于個人的沖鋒。
在時代紅利下，這種激勵方式能夠最大限度激發員工的積極性，企業也能夠實現高增長。
但隨著市場競爭加劇、產品供應瓶頸等諸多不確定因素，提成制引發的各種問題也逐漸顯現：
全員只關注銷量，忽視公司長期經營戰略。員工為提高銷量，其他一切可以讓路，比如產品結構、利潤、客戶開發和客戶關系統統不在考慮范圍內，更別說公司的長期經營。
員工士氣低落，團隊不穩定。當員工實際業績達成率低于目標值時，要么干脆放棄目標“躺平”，要么直接跟公司博弈，要調整激勵方案。
員工不愿“栽樹“，更愿”收割”，使企業無法開拓新興市場。由于銷售的收入只跟業績強相關，因此他們更愿意在老市場扎根，不愿開拓更具挑戰性的新興市場。
……
提成方案如果只導向做當年的收割，沒有導向增加土地肥力，這種激勵模式短期可能有效，但長期來說卻可能會透支市場。
基于提成制種種問題，一些企業開始摒棄提成制，嘗試引入獲取分享制。
二、獲取分享制是什么
獲取分享制：是指使任何組織與個人的物質回報，都來自于其創造的價值和業績，作戰部門根據經營結果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰部門提供服務分享利益。
從這個概念我們可以看出，獲取分享制強調兩個核心：
第一，獎金是掙來的，不是必然的；
獎金是由公司經營情況、組織績效和個人績效共同決定的。
第二，獎金是變動的，不是固定的；
在公司經營好時，不同的組織績效的獎金有差距；
在同樣的公司經營情況和組織績效下，個人獎金根據個人不同的績效，結果也會不同。
獲取分享制的價值導向
對企業來說，分錢比賺錢要難，分得少員工不滿意，分得不公平員工有意見，分得太多福利太好，又可能讓員工沒有饑餓感、失去奮斗的動力。
因此，獲取分享制提倡三大價值導向：
一、控制剛性，增加彈性
華為員工的收入主要來自三方面，工資、獎金和股票，三者的比例大概是1:1:1。
控制剛性，主要體現在工資上，華為采用“最佳的薪酬”，工資是業內領先的，它要保障員工的生活所需，解決“指哪打哪”的問題。比如，90年代末，華為給員工開出4000/月工資，是同類企業的3-4倍。
當然，工資也不是越高越好，華為始終把握一個度，避免“高工資、高福利”對企業帶來威脅。
而增加彈性，主要體現在獎金和股票上，這兩部分收入是浮動的，與企業當年整體經營情況息息相關，具有一定的彈性。
剛性與彈性收入結合，不僅可以保障員工日常生活，還可以制造一定的饑餓感，以此激活隊伍。
在獎金方面，許多企業會有一個共同的疑問：公司虧損了或者某個業務單元處于扭虧狀態，是否要發獎金？
經過專家們的探討得出結論：還是要發。
因為公司虧損，不一定是員工不努力，也不一定是員工能掌控的，比如由于企業戰略投入期，導致賬面上虧損，這其實和員工關系不大。
在華為，不論是干得好的組織還是干得差（虧損）的組織，都有肉和菜吃（都會發獎金，當然前提是個人績效要好），只不過肉和菜的比例有所不同。干得差的組織，鍋里的肉和菜比較少，但是在組織分配的時候，會給干得好的人多吃一點點肉，少吃一點菜。
某種程度上，這也體現了獲取分享制的剛性。
二、打破平衡，拉開差距
在組織內部，只有拉開差距才有活力流動。
拉開差距，就要打破平衡，打破產品線與產品線之間的平衡，打破區域之間的平衡，打破機關和職能之間的平衡，打破人和人之間的平衡。
因此，華為始終堅持賽馬機制。
只要前面這批人是沖鋒的，對他們的激勵到位了，剩下的人就會前赴后繼地跟上，企業就會越打越強。
因此，在獎金分配上，華為是向高績效者傾斜，從而激發員工干勁，提升績效，發揮獎金的激勵和牽引作用。
比如，績效為A的員工，可以得到平均獎金的3-5倍；優秀的13級員工，可以拿到21級主管的獎金。
三、管理好價值分配結構
作為一家不上市，且全員持股的民營企業，勞動和資本的合伙制，是華為公司價值分配的基礎。
但隨著一些員工手上的股份越來越多，難免會出現老員工靠股票分紅“躺平”，不愿再做艱苦奮斗的“拉車人”的現象，這就與華為核心價值觀“以奮斗者為本”相違背了。
為了杜絕這類現象，華為的價值分配逐漸向勞動奮斗者傾斜，采取一些措施增大“拉車人”的分配力度，抑制“坐車人”的利益享受。
華為價值分配的底層邏輯是：按1：3來分配資本投入所得和勞動所得。讓拉車的人永遠比坐車的人拿得多，那么車就會越跑越快，這樣華為的發展就有了“永動機”。
獎金獲取分享制的設計思路
華為構建獲取分享制的要求是：每個組織和個人的回報，都來自在于組織的業績，作戰部門從直接創造的經營結果收益，平臺支持從服務的部門里分享獎金。
在獎金流程設計時，主要有兩個步驟：獎金到組織，獎金到個人。
獎金到組織
一、獎金到組織：公司--體系
首先，在年初華為就確定好并生成總獎金包的公式，即從收入、利潤、回款三個方式來生成。
其次，獎金到組織的頂層設計，實際上就是解決“分灶吃飯”問題，將整個公司獎金池分幾個模塊，包括區域、研發、BG、職能平臺、供應體系等。
在分配比例上，主要參考歷史記錄。
以區域模塊為例，去年分配公司獎金包的20%，那今年也拿20%。假如公司去年獎金包是10個億，就能分2個億。
當然，這個比例也不是一成不變的，會根據每年的情況進行調整。
比如，在芯片研發前期，雖然短期沒有業績，但相應體系的獎金分配比例，卻不會下降，甚至根據公司戰略而有所增加。
從公司視角，獲取分享制落地效果主要有以下三方面：
獲取分享，激活組織；
無依賴市場壓力傳遞，激勵資源彈性；
承載管理導向。
二、獎金到組織：體系--組織（以區域為例）
因為獲取分享制的獎金是從收入、利潤和回款生成，因此不同區域，權重也有差異。
成熟區域，利潤的權重占大頭，收入的權重占小頭。
成長型的業務，公司更多關注的是收入，規模，而不是利潤。因此，設計獎金來源，收入要大于利潤，一區域一策略，要考慮其差異化。
拓展區域的業務，會給予有限期的保護期機制。
比如，員工從成熟區域調去新拓展區域。工作調整前的薪酬對應獎金是100萬，那么調過去的兩年內同樣是以100萬為起點，當然可能會增加一點考核系數。如果業績超出了預期，這部分也會有相應的獎勵。
從部門視角，獲取分享制落地效果包括：多勞多得，做大蛋糕；人少多分錢；更多自主權。
獎金到個人
一、獎金到個人：主管
部門主管采取的是：火車頭獎金方案。即，個人獎金=目標獎金*業績系數。
其中，目標獎金包括：崗位責任、歷史基線、內部公平性。一般而言，基于主管對應崗位的責任、歷史獎金水平、內部同樣崗位的公平性。
獎金設計主要考慮歷史上同類代表處的獎金水平，代表處與產品線之間和職能線之間的公平性，有了目標獎金之后，再乘以部門負責人的業績系數，有專門的考核方案，叫火車頭的獎金考核方案。
其次，業績系統包括：牽引增長、牽引預算、戰略目標，比例各占1/3。
二、獎金到個人：員工
在華為，個人績效等級分為A、B+、B、C、D五類。其中，A是績效優秀者，要傾斜，應是B的3-5倍，拉開差距；C原則上沒有獎金，實際上部門會給一點；D是沒有獎金的。
那誰來評呢？
普通員工由直接主管建議，然后由部門管理團隊來批準；
如果是關鍵的干部，會復雜一些，除了主管建議，行業線要做行權，再由上層管理團隊來批準；
代表處的代表，他的獎金除了上級部門和AT外，還會由公司層面來審。
從個人視角，獲取分享制落地效果：公司好，部門好，個人好；多勞多得；人往高處走。
三、獲取分享制適合哪些企業
獲取分享制是一個理念，大部分企業都可以適用，同時具備以下3個條件為佳：
企業的發展進入相對穩定期，創業公司不太適宜，因為業務不穩定或尚在摸索戰略方向，或尚在戰略投入期，沒有穩定的經營結果；
具有一定的規模，規模太小的企業無法充分展現獲取分享制的價值；
以多區域、多產品線為佳，因為分灶吃飯可以牽引各個灶之間相互賽馬。
總而言之，壞的制度能讓好人變成壞人，好的制度能讓壞人變成好人。
從華為近20年的實踐結果可以看出，獲取分享制極大地激發了企業的組織活力，為企業帶來了利潤率的提升，是企業高速發展和持續有效增長的重要法寶之一。
許多國內知名企業也開始應用并取得顯著的成效，獲取分享制，正逐漸成為越來越多企業激發組織活力的“永動機”。
來源：喬諾之聲；作者：田野，喬諾組織活力首席專家，知名跨國公司20年工作經驗
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