不得不佩服馬云的影響力，他在很多關鍵場合的發言，都容易引發世人的關注和重視，并希望從中發現更多的新思想、新規律或新趨勢預判。
這不，9月15日，已經榮膺為聯合國數字合作高級別小組聯合主席的馬云，在重慶舉辦的2020中國國際智能產業博覽會開幕式上發表的一個視頻講話，又引發了大家的廣泛關注。
“數字化以前只是讓一些企業活得更好，而今天是企業活下去的關鍵。數字化的進程本來可能需要30-50年才能完成，現在卻被大大地加速了，這個過程很可能縮短到10-20年。在所有我們面臨的不確定當中，數字化是我們現在最確定的巨大機遇。”
雖然馬云對數字化未來發展的預測還未得到驗證，但是對過去的分析卻所言不虛。
從麥肯錫2013年首次提出大數據概念起，數字化就通過各種形式進入產業鏈的各個環節，通過對產業鏈各個環節的改造，不斷形成新的產業組合。比如，數字技術跟教育的組合，就有了知識付費；數字技術跟出租車組合，就有了滴滴出行；數字技術跟金融組合，就有了電子支付。由此可見，數字化即使與傳統產業結合，通過數字技術對產品和服務賦能，對價值鏈的基本增值（主要）活動的各個環節進行改造和賦能，也能產生極大的“化學反應”。
數字技術的進步，企業所處經營環境的變化，都給人力資源管理帶來了深遠的影響，也在驅動著人力資源管理方式要不斷進行創新與轉型。在思考如何進行人力資源管理方式的創新與轉型前，我們應該先考慮清楚兩個要素及其相關間的關系，在數字時代究竟發生了哪些變化，這是我們思考的邏輯和出發點。
人（構成組織基本要素）的變化
隨著就業人群年齡代際的更迭，Z世代（1995-2010年間出生）正逐漸走入職場并成為職場主體。這些Z世代員工有著更強烈的自我、創新與多元的特點，且已經在現實生活中被數字化了，他們習慣了利用互聯網通過社交平臺進行交流，在線購物等。
因此，對于這些有更鮮明的個性標簽且逐漸被“數字化”了的員工，單純采用以往的管理理論和管理方法來管理，已經越來越難以適應。而且，隨著新知識和新技術不斷引入和應用到工作場景中，也在倒逼著X世代（1965-1980年出生）和Y世代（1980-1995年出生）員工的行為方式和工作方式也在發生著變化。
這種變化也對傳統人力資源管理模式提出了挑戰。
組織本身形式的變化
傳統的組織形式，大多采用的是韋伯提出的科層制形式，典型如直線職能制以及進化后的事業部制。科層制組織發展到一定的規模和程度后，其弊端顯現無遺。縱向弊端主要體現為層級越來越多，信息傳遞越來越長、衰減越來越厲害，官僚主義越來越強；橫向弊端主要體現為部門間邊界分明，本位主義強，跨部門協作困難等。縱向弊端和橫向弊端一綜合，就形成了一種特殊的帶著“隔熱層”的“小方格”現象，從而損害了組織的活力和效率。
數字時代，變化越來越快，要及時、快速地響應外部需求的變化，“小方格”組織顯然難以有效適應。所以，已經有很多組織實施了組織變革，將傳統的科層制組織，逐漸轉向平臺化組織、圈子型組織甚至是網絡化組織，典型的有海爾推行的小微自主經營體、博組客的圈子型居家養老護理模式等。
人與組織關系的變化
新型組織的出現，意味著員工在組織中的身份正轉向獨立的個體，其間的關系也從控制轉型自主化，具體表現為：
一是，未來的組織不再有傳統員工的概念，只有在組織平臺創造價值的人。
比如，海爾提出的以“人單合一”為核心的組織新型運作模式：客戶的需求或者創業意向都構成“單”，而承接客戶需求的“人”則通過海爾內外部人才的競爭機制匹配，海爾作為平臺支撐客戶價值的實現過程。從這個概念上來看，組織將不再有傳統的員工概念，能不能夠在組織平臺上創造價值更重要。
二是，員工不再有組織內外身份之分，有的是社會化的人力資源生態和創造價值的協同生態圈。
平臺化組織就是以支撐客戶價值實現作為自身的價值定位，必然需要構建開放的生態體系來最大化的對接客戶需求和實現客戶價值。組織“破界”思維下，一定是跨界、開放、與外部人才實現融合，構建出相互交融、開放的社會化的人力資源生態和創造價值的協同生態圈。
作者：曾經老師
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