前言：2008年， 90后的高中或技術畢業生；2011年，90后的大專畢業生；2012年90后的本科生；2015年90后的研究生。越來越多的90后出現在了企業中，他們的諸多行為深刻地影響到了企業的變化，面對他們，我們不應是指責或回避，而應是更多地了解與改變。
從“文化與承諾”中我們可以看到90后員工跟管理者之間的矛盾，目前企業大部分領導者多為6070后，在他們成長以及所受的教育中，大多數是強調集體，強調領袖權威與帶頭作用，這就是典型的前喻文化，在這種文化中成長起來的人，他們對待長輩或者上級是服從，因為認為他們掌握這個社會的真理，自然而然當他們成長起來的時候，他們也希望自己的下級對自己是服從。當有了想讓下級服從的想法時，他的管理方法必然轉向為控制。因此，我們在稍年長一點的管理者身上都可以非常清楚地看到這個印記，他們對員工的一言一行進行控制，希望員工的行為、意識、方法最好都與自己一致，員工稍有偏差，就會帶來不安全感，最后表現為對員工的憤怒、批評與指責。
這其實就符合麥格雷戈的X理論，認為員工的本性是懶惰，厭惡工作的；絕大多數人沒有雄心壯志，怕負責任；多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力；絕大多數人只有極少的創造力，大多數創造力是掌握在領導手中的。在這樣的認識下，管理必然轉為嚴格的控制，我們在東莞、佛山、蘇州等地看到的企業，管理基本都是對人性采取這樣的一種假設，但這些年我們通過富士康、格蘭仕、南海本田等企業出現的事件，可以看到繼續這樣一種管理思維給員工、企業和社會所帶來的傷害。
在前喻文化中，高度控制是可行的，但當90后轉為并喻文化以及后喻文化時，控制的管理就遇到了巨大的挑戰。他們不再認為前輩也就是上級把握了社會前進的方向，他們在某些程度中尊重前輩的經驗以及取得的成就，但他們更認可自己快速學習以及獲取信息的能力，相信他們才是未來的主宰者，前輩需要聆聽他們的聲音并且有一天向他們去學習。在這樣一種文化中，上級對下級再進行高度的控制引起的必然是激烈的反抗，從這些年企業發生的群體事件中來看，主力都是年輕人，中年人在遇到不公正的情況下，往往會選擇容忍或者離開，但年輕人不會，他們會反抗，他們一定要表達自己的聲音，這就是90后，以及未來更年輕一些人的基本特點。
那很多管理者說，90后的年輕人剛到單位，什么都不懂，我們還聽他們的，這不是笑話嗎。尊重這種文化，并不是意味著我們就需要全聽90后的，而是在這種基礎上改變我們的管理方法。我家的孩子是2000后，作為一個父親，自然而然地我認為過去三十幾年的人生經驗肯定比她懂得多，因此，我喜歡去命令去控制她希望她沿著我的規劃去走，愿望確實挺好的，但在實際生活中我發現根本沒用，唯一的結果就是她嫌棄她爸啰嗦。但我發現她母親的方法就挺好的，她不是一味地命令孩子，而是每次在一個框架內跟孩子去商量，聽取她的意見，最后達成行動一致。
其實想想，現年的90后員工不也一樣嗎，他們不是不接受組織的規則，但他們更喜歡在接受這些規則之前，上下級之間有對話，因為對話是平等的，是雙向的，是可以表達自己心聲的。
我們看到現在很多互聯網公司的崛起，這里面大多數的員工都是后80，90后的，他們工作有激情，有合作，有奉獻。并不是這些企業有了什么新的理論與方法，其實只是他們看到了麥格雷戈對于人性假設另外一面：Y理論。一般人本性不是厭惡工作的，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發揮其才能；多數人愿意對工作負責，尋求發揮能力的機會；想象力和創造力是人類廣泛具有的，特別是年輕的90后。
對于90后，我們要認識到麥格雷戈對于人性相反的假設，從關注X理論轉為關注Y理論，管理方式就是少一點點控制，多一點點對話再去約束。
作者：胡鵬飛老師 |
您的位置：
