作者：馬老師，華為公司原集團薪酬績效專家（COE）；來源：喬諾之聲
編者按：
員工沒有不達目標不罷休的拼勁，不對結果負責，不把公司利益放在首位......很大程度上是績效激勵影響的，很可惜，很多企業都在為了考核而考核。
而我們主張：戰怎么打，就怎么考。如何操作呢？
一般業務部門的KPI比較好定，其他部門的考核設計有什么訣竅嗎？
如何設計KPI可以讓組織更好的協同？
從何開始設計？
......
喬諾資深人力資源專家&華為公司原集團薪酬績效專家（COE）馬老師，有20年華為工作經驗，對高管們關于績效激勵的疑惑一一做出了回應——
Q1：業務部門的戰略KPI和經營KPI多少比例合適？
馬老師：戰略KPI很寬泛，比較明確的戰略KPI就是戰略目標，戰略目標項一般會占到一個組織的15%-25%的權重。剩下的一些指標就不太好區分，比如說產品競爭力、客戶滿意度等等，這些到底是算戰略目標還是經營KPI，沒有明確的界定。
Q2：職能部門怎么考核？人力資源有KPI嗎，一般會設什么指標？
馬老師：首先，華為對職能部門的考核不像外面各公司這么關注，華為每個職能部門，都會圍繞業務戰略先提KPI指標。
因為職能部門業務差異大，所有提出的KPI差異化也很大，公司會審核，但不會花太大精力，最后職能部門KPI得分差距也比較大，如：財經因為要直接承擔經營結果，相對來說就不容易得高分。
所以，華為對職能部門考核，就不僅僅依賴KPI，還要對職能部門對外服務滿意度進行調查，調查以后，由公司決策層基于各職能部門KPI+職能部門服務滿意度，進行綜合評議，最后給出職能部門的考核結果。
接下來介紹一下人力資源部的幾個關鍵考核指標，有：客戶滿意度（員工技能與服務態度）、人員效率指標（雇員費用與業務量的比值）、員工敬業度、人力資源關鍵變革項目完成情況與質量等，關鍵變革項目權重較大。
Q3：在B to B公司中，研發部門進行平衡積分卡管理，其四個維度是否有區別，其是否有特殊性？
馬老師：區域和研發部門都是按平衡記分卡的四個維度（財務、客戶、內部運營、學習與成長）來考核，具體指標項會有所不同。
在財務層面，研發考核的也是收入、利潤指標為主；
客戶層面，研發部門會有客戶滿意度、戰略目標；
內部運營層面，研發會多一些，有研發項目交付完成率，產品質量（如維修率）、專利、產品競爭力等。
學習成長方面各組織基本相同，都是基于自身情況，在組織、干部、人才方面提三個top的差距，然后針對三個差距進行改進。
Q4：供應鏈的成本指標制定的主要依據是基于基礎還是基于搜集到的行業信息？
馬老師：華為供應體系分三個部門：采購、制造和供應鏈，供應鏈主要負責市場合同對接，安排制造，最后把貨物發到客戶側，它是不負責采購，對我們供應鏈來說，它所負責成本項主要是兩項，一個是存貨成本，第二個就是供應成本率，這兩個成本率都是要基于同比改進的，跟行業信息沒有關系。
但如果采購部的話，就有另外的成本指標，一是元器件的同比采購價格的下降，二是對一些價格變動比較大的一些器件（例如內存、硬盤），會對比行情，跟行情比我們的采購價格要有成本比較優勢。
Q5：倉儲的KPI要怎么定才能體現管理成效？
馬老師：華為對倉庫的要求最主要的要求就是存貨周轉要快，避免物料積壓，我們對供應鏈的考核不僅要考核庫存周轉效率，而且在公司損益中對庫存還要實行跌價，就是超過一段時間的儲藏期的，庫存跌價要進入相關產品線的損益成本，牽引大家盡量用最少的存貨滿足最大的供應。
Q6：傳統制造業的技術中心不是以設計型產品為主的，而是以標準類產品為主，請問應該定為什么中心？
馬老師：技術中心分成兩類。一類是直接以產品交付為主的產品線，即根據客戶需求，設計相應產品和解決方案，對產品與解決方案的市場結果負責，我們把它定位成經營中心。
華為還有一個技術中心就是2012實驗室，它主要做一些公共技術和未來技術儲備，不直接設計可交付客戶的產品，更不會對市場銷售結果負責，在華為它就是一個費用中心。
所以技術中心如何定位，主要是看它開發出來的東西是否要對市場結果負責，如果公司要求它對市場結果負責，那么原則上它就是應該是一個經營中心。
Q7：請問合規運營的KPI，主要考量那些方面？到哪些組織層級/部門？到哪些層級個人績效（主管）？扣分項具體如何實施？是否具有一票否決權？
馬老師：其實我們說的合規運營主要是在組織績效里面體現，在華為，主要是區域組織（包括大區、國家代表處）要考合規運營，這里說的是考組織，不是具體考某個人，當然組織績效結果，是會直接影響部門主管的個人績效。
合規運營沒有一票否決制的說法，一票否決制一般是針對個人的，這里講的是組織績效。合規運營有具體要求項，如用工合規、當地稅務稅法合規、子公司經營范圍合規等，公司會基于要求項，進行審計打分。
Q8：KPI中如何讓組織協同（互鎖）作用發揮最大？例如同樣一個指標在一個部門占到50%，另外一個部門可以只占到5%（完全可以放棄）。
馬老師：互鎖有好幾種方式。
一種方式是目標互鎖，像區域、產品線，他們是從兩個維度同樣去承擔經營目標，同時支撐公司目標達成。例如，同樣是400億目標，各區域加總的目標應當是400億，各產品線加總的目標也是400億，權重各有側重，但他們都考核收入、利潤。
另外一種典型的互鎖，后端部門承擔其所服務的前端部門的關鍵指標。
如1：供應體系承擔市場部銷售收入指標，牽引其快速、及時、有效發貨，支撐市場作戰；
如2：采購部采購原材料，支撐制造部生產、供應體系及時發貨，于是采購部承擔供應鏈的一個關鍵指標“供應滿意度”，來牽引它們服務好前端。
Q9：在KPI指標設計的時候，是上級部門先設計好，然后下級部門再設計以支撐上級部門，還是同時一起設計？
馬老師：一般來說先會設計上級部門的KPI指標，再設計下級部門KPI指標，比如，先地區部，再代表處，自下而上體現承接關系。
Q10：平衡記分卡里面有個戰略目標，這個戰略目標里面的任務是怎么出來的？
馬老師：以大區為例，大區做完戰略規劃，會去解碼出相應戰略目標，其中關鍵的戰略目標上報給公司，由公司專業部門/上級業務主管部門進行審核，予以增/刪/改。
因為公司產品線和BG也有戰略規劃，他們有部分工作解碼出來是要區域去承接的，特別是一些新業務/新產品的戰略目標，會補充到大區的戰略目標清單中，但最后清單是要公司決策團隊批準的，一般會保持再5-10個項目左右，不會太多。
Q11：KPI指標與戰略舉措或行動項目的量化指標怎么區分？
馬老師：華為的指標主要分成兩大類型，一類是業界所謂的KPI，即有具體算分標準，可以直接算分的。
還有一類指標叫做評議類指標，它主要是指兩種指標，一種是戰略目標，一種是組織/干部/人才，這兩類指標都是列關鍵任務/項目，然后進行評議，一般一個組織的戰略目標會占15-25%的權重，大概是5-10個項目，最后按照A/B/C/D/E評定完成結果。
組織/干部/人才也是一個評議指標，列三個top級的改進任務，年度也是對完成情況進行評級，每個等級再相應轉化成一個得分。
Q12：如何確保組織績效指標設計得更有科學性和有效性？
馬老師：首先組織績效是為了承接戰略、牽引作戰的，是否有科學性和有效性，最終它反映的結果就是能不能牽引業務作戰，即業務部門能不能按照公司希望與要求去打仗，打出來的結果如何？我們一定是用結果來衡量我們的管理行為是不是有效。
戰怎么打，就怎么考。更多詳細內容，請參看：《向華為學習：激活組織的績效激勵機制設計》
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