來源：智聯招聘
提到績效考核，很多人首先想到的往往是獎懲問題。事實上，績效考核的功能遠超過獎懲的意義，考核目的應該是多元的，而不是僅僅對結果的考核。“一人一把號，各吹各的調”就是目前多數企業的績效模式，簡單粗暴但是已經out了。目前最In的績效模式是“一級考”——簡單粗暴卻有效。
孫祺，作為沿海地產人力資源部高級經理，對于績效管理他比較認同“一級考”模式。“多數的行業包括現在的金融業，跳出簡單績效模式的績效管理方式都是很少見的。”他說。
“一個企業的靈魂是團隊合作精神，而‘一級考’這種簡單有效的模式不僅跳出了簡單的績效模式更凝結了團隊的合作精神。”集團考核城市公司和板塊公司的總辦，城市公司和板塊公司的總辦成員對下級進行考核，依此類推，完成“一級考”。過程中會涉及到各種重要的節點，如開工、竣工、入住，甚至一些特殊的情況，其中任何一個節點出現問題，結果都會出現意外。為了公司利益最大化，一個出于人性層面的彈性“一級考”也是可以有的。
“一級考”：“考的是什么?”
正如一枚硬|幣擁有正反兩面，“一級考”的弊端在于績效壓力無法傳到位，導致誤工。“一級考”屬于“全民總動員”的方式，考驗的不僅是管理者，還有團隊的合作精神。這種模式的好處是一線員工不會有過大壓力，全線員工自發建立溝通機制。
新績效模式一：拆分獎勵
常在路邊走，哪兒能不濕鞋?以房地產行業為例，不僅萬科和綠地這樣的行業巨頭，甚至所有房地產企業都在抱怨——依然在做沒有太大意義的狀態性考核或常態性考核。
“強制正態分布是結果展示，但是我們不主張末位淘汰。正態分布就是為了給大家一個調整并優化的空間。”孫祺所在的沿海地產正是這樣做的，這樣還能讓員工更多的認識自己。
舊的不去，新的不來。怎么改革?新績效考核模式可以在不考慮整個突破的前提下，把一些獎勵做一些拆分和分解，給員工更多的態度空間，也讓負責人有自己更好的手段。第一，將所有的獎金進行拆分，拆成銷售獎、進度獎、融資獎、開發獎等分配給員工。
第二，將所有的獎金按比例來分，從績效的角度來說，改變考核的對象，讓管理者成為整個績效模式中的考核對象。對于員工來說，同時也是側面的激勵，這些也是根據績效周期的變化而變化的。不管怎樣，對各方都是有好處的，畢竟大家好才是真的好!
總的來說，改善績效這個事兒更多是應該注意人的層面，如何激勵，激發員工的潛能才是至關重要。
新績效考核模式二：成績劃分
有的公司進行“一刀切”模式，水平參差不齊的員工皆按一個標準必然不公平。可以將公司績效成績做劃分來改變標準，這種彈性模式能讓現有的員工過的更舒服一點，甚至可以考慮將一個崗位進行不同的劃分。
更有公司績效模式甚至還可以再做的成功一點，例如跟所有的模塊都能掛鉤，績效跟招聘、績效跟培訓、績效跟組織發展、績效跟經濟評估、績效跟薪酬掛鉤，這些都是有效的一些途徑。
新績效考核模式三：隱性獎勵
“明的不行，來暗的!”孫祺在人力資源的道路上也是一路跌倒，一路總結，他發現通過晉職來提高績效成績是很可行的。員工想要升職加薪，必須通過之前的績效成績，折算績效成績必須都是B以上，才可以考慮晉職，這也是一種可行的方式。擁有KPI，就是讓員工有事兒干，但同時壓力又不那么大。一個軟性目標工作，一個優秀的KPI，一份優良的工作水平，晉職流程就可以整裝待發了。
孫祺說，晉職是一個比較好的隱性獎勵模式。他自己想要升職也是需要年限和績效考核的，不過這些優惠福利待遇都將是他為之奮斗的目標。
激勵員工的模式不局限于一類，績效考核也不是彈性的工作模式讓員會讓員工有足夠的空間發展自身潛能，隱性的業績獎賞，獎勵的拆分都能更好的激勵員工，但是管理者還需在管理過程中發現更適合企業的管理模式才能為公司爭取最大利益。 |
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