來源：價值中國 作者：宋聯可
“朝三暮四”是一個成語，故事源于《莊子·齊物論》。一年碰上糧食欠收，養猴人對猴子說：“為節約糧食，以后每天早上吃三顆橡子，晚上吃四顆。”猴子非常生氣，說：“太少了，早上吃的還沒晚上多。”養猴人又說：“那早上四顆晚上三顆怎么樣？”所有的猴子都高興地接受。
最初“朝三暮四”指用手段欺騙別人，而今天指反復無常，原寓意與今理解已是大相徑庭。在此不討論成語的變化，但這個故事多少給了我們HR經理一些啟示——相同投入可以產生不同的滿意度。HR經理不能無限制地獎勵員工，但可以決定如何支付有限資源。一個公平、公開、合理、富有激勵作用的薪酬制度，可以讓一分錢的物資產生大于一分錢的效用。
在認識薪酬制度前，我們先看看其發展歷程，大致經歷了三個階段——早期工廠制度階段、科學管理階段、行為科學階段。在早期工廠制度階段，薪酬制度的特點是將工資降到最低限度，以家族制簡單的計件付酬方法為主，以利潤分享計劃和小組計件計劃為輔。管理的核心是留住熟練技術工人，培訓“工業習慣”和工廠紀律。在科學管理階段，薪酬制度的特點是強調工作標準和節約成本，以差別計件工資制度為主，利潤分享制度逐步完善。管理的核心是減少工人的“偷懶”行為，降低成本，衡量工作和職位價值來確定薪酬。在行為科學階段，薪酬制度的特點是必須適應員工的心理需求，個人刺激計劃、工資權益理論等得到認可。管理的核心是關注員工對薪酬的心理感受。
隨著管理制度的完善、管理理論的深入，薪酬制度也得到了快速發展。今天的薪酬制度更加豐富、更加人性化，已經形成了一些頗具特色的薪酬制度，以三種制度為例。寬帶薪酬制度，主要特點是薪酬浮動幅度更大，激勵作用更強。將原本報酬不同的多個職位進行大致歸類，使每類的報酬相同，從而同一水平工資的員工類型增加，可能出現不同級別員工拿相同工資的情況。管理核心是打破行政職務與薪酬之間的必然聯系，有利于各類職業發展，緩解組織扁平化帶來晉升機會減少的壓力。以技能與業績為基礎的薪酬制度，主要特點是適應知識經濟發展的要求。以員工的投入為衡量標準，鼓勵員工不斷學習新的工作技能和知識。管理核心是增加歸屬感和團隊意識，而非強調降低成本。泛化的薪酬制度，主要特點是與業績掛鉤。將基本工資、福利工資、津貼、晉升機會、工作生活質量、個人因素等綜合起來考慮，作為一個薪酬體系。管理核心是樹立以業績為主的薪酬理念，平衡投資與獎勵，關心員工對非現金薪酬的需求。當前的薪酬制度更加多樣，但總的來說，是為了迎合出現的新情況。
回顧薪酬制度的發展歷史及現狀，可以清晰地看出薪酬制度已發生了許多重要變革，這些變革正是適應新時代需求的必然結果。為了更進一步地認識各類薪酬制度，在此對比一些典型的薪酬制度。
崗位工資制度，根據各類崗位的職責要求，在劃分和評價各崗位的基礎上，確定各類崗位薪資水平的基本工資制度。這種薪酬制度不是以員工的技術能力為工資標準，而是以各類崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動條件、責任大小等作為確定工資水平的標準。因此，員工并不會因為具有某些技能而可一輩子享受某個級別的工資，而是根據他當前從事的工作來定工資水平，從而避免了“一勞永逸”的技能證書和沒能在崗位上發揮作用的技能對工資的影響。崗位工資的形式有多種，如崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。崗位工資制度的最大優點是對崗不對人，以崗定薪。直接根據工作崗位定薪，實現了按勞取酬、同工同酬。避免一部分人憑借沒有發揮后續作用的資歷、學歷等優勢而長期拿高于崗位的工資，有利于激發員工學習和掌握適應崗位需求的技能，也有利于增加內部公平感。由于崗位工資制度的實施是建立在崗位分析的基礎上，按照程序劃分崗位，有利于內部人員清晰地認識到自己更適合在哪個崗位工作，促進內部人力資源的合理流動，優化人力資源配置。該制度的缺點是缺乏彈性，工資與崗位緊密掛鉤，忽視了一些重要的個人因素。如果當員工認為他們在崗位上拿到的工資是理所當然的時候，崗位工資就失去了激勵的作用，相反減弱了員工多做貢獻的動力。
績效工資制度，是對員工達到一定程度的工作目標而給予的獎勵。績效工資制度假設個人的能力和態度等因素最終都可通過績效得以表現。該制度認為員工的工資調整取決于個人、部門和公司的績效，以達到目標的程度作為定薪的依據，績效作為主要的評價標準。工資與績效直接掛鉤，引導員工關注結果，以成果為導向。績效工資制度的優點是顯而易見的，公司與個人均以成果為主要追求目標，促使公司上下更多地考慮如何提高績效，必然有利于績效的增加。績效差異直接體現在工資收入上，刺激員工努力工作爭取績效增長，這與公司的目標完全一致。但是績效工資制度也有一些消極作用，首先，績效不僅與個人能力水平和努力程度相關，還受許多外界因素影響，如一味以績效為工資標準，必然會過度獎勵“運氣好”的員工，而挫傷了“運氣差”的員工。第二，由于績效工資制度對績效過于敏感，會使“暫時性”績效差的員工情緒低落，甚至會逼走“懷才不遇”的人才。最后，如何制定評價標準和目標，可能引起組織和個人之間的矛盾。雙方所處位置不同，在制定方案時容易產生磨擦，個人處于弱勢，如果一些個人提出的合理要求沒有得到考慮，那績效工資制度不但不能激勵員工，反而會讓員工對提高績效產生質疑。
混合工資制度，也稱機構工資制度，是由幾種職能不同的工資結構組成的工資制度。這種薪酬制度吸收了崗位工資制度和能力工資制度的優點，較為全面地考慮了崗位、技能、績效等因素。首先對工作人員進行分類，然后設計具有較大靈活性的工資，并讓各個工資單元分別同與工作有關的一些重要因素對應。混合工資制度最大的優點是綜合考慮了與工作相關的各種因素，較全面地體現了各方面的影響，從而科學地確定工資水平。這種制度吸取了其它制度的優點，是比較完善的制度。它充分考慮到方方面面的影響，科學評價應支付的工資，調動了員工的積極性。但是，混合工資制度的優點也可能轉變成其缺點，它綜合了其它制度的特點，但每種制度各有偏重，相異、相駁的制度融合在一起，易出現磨擦及矛盾。如果沒有處理好這些沖突，那混合制度一定相當失敗，因為它不但難以體現各制度的優勢，相反還容易引發一系列問題。
年薪制，是以企業的經營業績指標為標準，確定經營者年度薪酬的一種制度。年薪制包括基薪和風險收入兩部分，基薪根據相對同行的經濟效益水平、生產規模、本地區經濟情況和員工平均收入等基本因素確定；風險收入則根據本企業完成的經濟效益水平、生產經營責任輕重、風險程度大小等非確定因素確定。實質上，就是區別對待經營者和一般員工，并讓經營者的收入與經營成果緊密相連。年薪制作為一種激勵機制在西方已實施幾十年，我國是從1992年開始進行試點工作，從其實施效果來看，確實刺激了經營者，同時也對經營者起到了一定的限制作用。年薪制主要有兩種模式，一種是美英模式，其特點是長期激勵項目在經營者總報酬中所占比重大，經營者與普通員工收入的差距懸殊；另一種是日德模式，長期激勵項目所占比重較小，經營者收入與普通員工相比差距相對較小。年薪制的主要優點有，首先，年薪制是對經營者有效的激勵手段，激發經營者為企業追求利潤的熱情；其次，年薪制是一種身份和地位的象征，成為高層管理人員的另一動力；最后，年薪制擺脫了傳統薪酬制度的限制，彌補了傳統薪酬制度的不足，成為制定薪酬的又一新途徑。年薪制主要存在兩大缺點，其一，年薪如何確定才為合理，一直以來，年薪的多少受到廣泛爭議，沒有具體客觀的評價標準，往往根據經理人市場的通行情況決定，這樣的薪資難以讓廣大員工認可；其二，年薪制必須以經理人市場的健全和利益風險機制的推行為基礎，如果不具備這兩個條件，推行年薪制將極其危險，企業的命運更令人擔憂。
任何一種薪酬制度都有其優缺點，也沒有完全適用于任何一個組織的薪酬制度。因此，組織在制定薪酬制度時，應根據自身的情況選擇適合的制度，并根據具體的情況進行設計和修改。正確選擇薪酬制度的前提是——清楚地了解組織自身情況和各類薪酬制度。
薪酬制度在人力資源管理中扮演著重要角色，是吸引、留住、激勵員工的關鍵。為了達到這些目的，薪酬制度必須符合本組織員工的生理需要和心理需要。在不同國家，由于文化、歷史、經濟、政治等環境不同，導致薪酬制度有較大差異，一方面是由于組織的外部環境不同，另一方面是因為內部員工的需要不同。為了能制定符合我國國情的薪酬激勵規劃，有必要先了解我國傳統的薪酬制度具有哪些特點。
第一，傳統的薪酬制度是建立在“終身制”上，國有企業不會輕易地辭退職工，職工幾乎沒有被辭退的風險，可以在企業中工作到退休，相當于終身進入企業，除非自動離開。傳統的薪酬制度不能施加壓力，職工認為他們有權得到這份工資，不擔心因表現不佳而拿不到薪水。也就是說，傳統薪酬制度幾乎沒有負激勵的作用。
第二，嚴格地保持“內部均衡”。“內部均衡”并非內部合理，而是一味地強調“公平”，無論職位高低，無論業績好壞，無論態度好惡，職工間的工資差距都很小。這樣的薪酬制度毫無激勵作用，“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”，職工認為付不付出都沒有明顯差距，自然會減少付出，直至同大家基本一致的較低水平。
第三，政府對薪酬制度有重大影響。在改革之前，企業如同機關和事業單位，許多政策都由國家定，企業只需執行即可，而沒有任務壓力。企業的內部工資分配制度也是在國家的監督下執行，按照國家標準和政策實施。政府在很大程度上控制著企業的薪酬制度，企業難以進行變革和創新，因而薪酬制度往往與企業自身需求不符。
可見，我國傳統的薪酬制度的激勵作用非常弱，對薪酬制度改革勢在必行。了解我國傳統薪酬的特點，可以更清楚地認識到，應該如何為現代企業有針對性地設計薪酬激勵規劃。 |
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