作者：顆顆
首先一個問題，把握績效考核指標的四個特性，是提取好指標的關鍵。一個績效指標，具備以下四個特性，正是因為這四個特性，所以要求我們在提取指標的時候一定要謹慎：
1、引導性。一個績效考核指標，是具有引導性的，他引導員工的行為，就如一個指南針一樣，牽引員工的一切工作行為。比如：費用控制率這個指標，會引導各部門有財務審批權的負責人，會在審批每一項費用開支的時候都會掂量是否必須要花費這項費用呢?
2、指向性。指向性和引導性是不同的概念，指向性是指指標會告訴員工公司現(xiàn)在推崇什么，反對什么?還是說費用控制率這個指標，它能告訴員工什么?節(jié)約!至上而下都會有節(jié)約的意識。每一項指標提出出來，要透徹的去分析，這個指標會引發(fā)他所考核的對象會采取什么行為，比如對銷售人員的考核，統(tǒng)一考業(yè)績的指標：銷售額，銷售增長率，回款率，新客戶開發(fā)率，老顧客保有率這幾個指標，會引發(fā)銷售員各種不同的行為，所以對一個崗位的績效考核指標的執(zhí)行，要三思而后行!
3、有界性。一個指標它能考核的對象是有限的，還是說費用控制率這個指標，拿來考一個負責考勤的人事文員，合適嗎?肯定是不合適的?為什么呢?因為她個人對費用控制沒有控制權，就算她工作再努力，部門的費用還是控制不了，說到這個指標，我想起很多銷售類型的公司，在很長一段時間內(nèi)，都會把銷售達成率放作為通用考核指標來考人力資源部、綜合辦公室、財務中心這樣的職能部門。俗話說在其職謀其政，人力資源部門的人在人力資源部天天要去關注銷售額，這不是滑天下之大稽嗎?
4、關聯(lián)性。指標與指標之間是應該有關聯(lián)的。比如：銷售計劃完成率這個指標它與斷貨率、銷售計劃準確性、排產(chǎn)合理性、采購及時性這些指標都是相關聯(lián)的，單純用銷售計劃完成率來衡量營銷部門的工作業(yè)績，而不關注與這個業(yè)績目標完成相關聯(lián)的一些指標，對于市場營銷人員來說是很不公平的!
以上四個特性是要時刻記在心里的，特別是在指導各業(yè)務部門主管提取指標時，除了SMART原則之外這四個特性是更加重要的限定標準。
第二個問題，KPI指標是什么?
KPI指標說大了，是戰(zhàn)略管理的工具，因為它來源于戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略目標化虛為實，化簡為繁。KPI指標是通過對公司戰(zhàn)略目標的逐步分解，到部門KPI，到崗位KPI的過程，說起來是很簡單的，但是實際分解起來是很有講究的，具體操作中，有以下幾對關系要處理：
1、組織績效和崗位績效。企業(yè)是由一個個部門組成的有機組織，而部門又是由一個個崗位組成的組織，所以總的來說企業(yè)是由員工組成的有機整體，但是是否組織的績效就等于每個員工的績效之和呢?顯然，這并非是簡單的1+1=2的簡單算術運算，從企業(yè)的目標來看，當然是希望一加一大于二的，而實際上，卻經(jīng)常會出現(xiàn)一個公司里每個部門的員工績效考核成績都非常好，而公司整體經(jīng)營業(yè)績卻下滑的情況，這說明出現(xiàn)了內(nèi)耗，1+1不僅沒有大于2，反而小于2了，所以，對于組織績效的考核是對組織內(nèi)部單個成員之間的相互銜接和合作之后產(chǎn)生的合力的考量，是最整個組織最后產(chǎn)出的考量，和以往多數(shù)企業(yè)認為的考人力資源部的指標就等于考人力資源部經(jīng)理的指標的認識是不同的，很顯然，人力資源部經(jīng)理的指標是和人事專員、招聘經(jīng)理、績效薪酬經(jīng)理這些崗位一樣，只是人力資源中心這個組織里的一個組成部分而已，從概念界定和職責權限來看，人資經(jīng)理這個崗位都無法承擔人資中心績效考核指標的重量。
2、定量指標與定性指標：很多朋友在回復我的帖子的時候問過一個相同的問題，職能部門如何提取量化指標?這個問題所有做績效的人都關心，為什么?受KPI的SMART原則的毒害，對所有崗位所有指標一定要量化。對于這兩個問題，我想問兩個問題：首先，是否必須要都量化?第二，職能部門的量化如何做?第一，絕對的量化職能帶來簡單機械的操作，缺少人性化的考量，像行政服務部門，沒有必要進行機械的量化操作。第二個問題，職能部門的量化如何做?一個原則，能量化就量化，不能量化要標準化，比如前臺接待，對接待的事項進行羅列，進行行為錨定描述，這個觀點和彭劍鋒在以KPI為核心的績效管理體系的構建中提到過，原文是這么說的：對企業(yè)來講,必須建立一套客觀.公正的績效評價系統(tǒng),這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的,并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應該是結合在一起的.我們認為完善的績效評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系.以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系.以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效考核體系.以經(jīng)營栓討及中期述職報告為核心的績效改進體系.以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構成的。我們說的對職能部門的考核指標就可以在任職資格標準中去提取，或者說在素質(zhì)模型構建時作為該崗位任職者最起碼的要求，又何必苦苦在前臺接待的KPI中加入“八顆牙式微笑”的指標呢?
3、結果指標和過程指標：這個問題是很多績效主管們在提取指標的時候關注的，到底是應該突出結果還是突出過程呢?我的答案是，突出關鍵結果和關鍵過程，什么事關鍵結果，就是你這個崗位上，領導最希望你產(chǎn)出的業(yè)績。什么事關鍵過程呢?一句話說是能對你的關鍵業(yè)績產(chǎn)出有關鍵影響的過程或者叫行為，我們還是舉一個例子來說明：招聘專員這個崗位，我們一般會設置一個KPI：試用期員工通過率。那么，為了提高員工通過試用期的通過率，需要招聘部門做什么樣的關鍵行為：招聘流程規(guī)范，評估工具有效，因為這直接決定了他們招聘來的人質(zhì)量如何。
4、長期指標與短期指標：長期指標和短期指標如何兼顧?這個問題是針對研發(fā)部門和項目性的部門，可能在整個部門每個人心中對這個項目將來要達成的目標是有底的，但是績效怎么考?過程如何監(jiān)控?等到項目結束發(fā)現(xiàn)方向錯了再去糾偏就晚了，我的解決方法是分解長期目標為階段性目標，比如典型的做法是把研發(fā)部門的工作分為：產(chǎn)品概念階段，產(chǎn)品計劃階段，產(chǎn)品開發(fā)階段，產(chǎn)品驗證階段。 |
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