大家有沒有發現現在的培訓理念實在太多，多到了讓人不知所措的地步。盲目地跟風，往往會落得個東施效顰的下場。其實，和絕大多數的管理職能類似，培訓的關鍵是厘清幾個關鍵問題。問題問對了，事情也就解決了一大半。
下面，是培訓小伙伴們一定會關注的8個問題，來對號入座：
01培訓的典型任務場景是什么?
任何培訓的目的都是有用，有用的前提是我們了解客戶的需求，了解學員。了解他/她的基本情況(崗位、職務、司齡、履歷等)，了解他/她的日常工作職責、關鍵任務指標，了解他/她所在部門對于公司的價值和地位。
然后，要盡量用形象化的方式還原目標學員的任務場景，就像“真人秀”一樣，唯有如此，你才能說你真的開始了解目標學員了。
02學員目前的痛點是什么?
不知道我們這些在培訓行業摸爬打滾多年的老伙計們，做了那么多場培訓，知不知道學員的痛點是什么？成就需求的根本性原因是什么？
培訓的目的多種多樣，有教授知識的，有開拓視野的，有解決問題的……把學習利益和學員的心理訴求結合起來，是學員參與感的關鍵，站在用戶角度思考問題。
什么是痛點?就是那些學員一提起來就激動、就能打開話匣子、就樂于吐槽的話題。當然，這是通俗的說法。痛點既要是學員的痛點，更要是組織的痛點。多數時候兩者是不矛盾的，無非是視角和深度的問題。
03解決學員痛點的最佳方式?
還是那句話，組織中的很多問題，不是靠培訓能解決的。而屬于培訓覆蓋范疇的，很多時候面授也未必是最好的方法。這就要求培訓管理者跳開傳統的一提培訓就上課的思路，多去想想問題本身的解決方法。
缺少必要的知識和常識，也許需要課程培訓，可以參考現在知識付費學習的模式，讓學員處于隨時能學習的狀態，這也是我們堅持每天不斷開發，海量優質講師線上課的初衷。缺少意識、理念，也許就需要做一些體驗式的學習。而經驗、方法論不足的，也許需要想辦法促進組織內網絡連接和社群學習。對于一些新工具、新模型，也許就要實際模擬演練才能真正掌握。
總之，見招拆招，不要在上課一條路上吊死，培訓機構也要學會如何用工具解決培訓過程中的問題。
04企業標桿員工的成長經驗是什么?
這個問題主要是用來驗證問題三的解決思路。公司里面有一批員工，他們的工作方法和思考方式被視作標桿，從他們身上可以提取出企業重要的“內部知識”(隱形的know-how)。從這些標桿員工的成長軌跡，去對照我們解決痛點的方式，會進一步驗證方法的可行性。
舉例來說，公司里面那些成長為優秀干部的副手，他們一般的鍛煉途徑是什么?也許是參與新項目、也許是帶更大團隊、也許是跨職能輪崗。那么，我們在設計新的干部培養方案時，就要考慮從過往經驗中能夠汲取什么，盡量在教學設計和教學環節上加以還原，和公司的“內部知識”相呼應，而不是照搬能力模型去匹配課程。系統性的培訓方案才是企業所需要的。
05哪些任務可以由學員自己來完成?
我們培訓人都知道：傳統的培訓以講師或培訓管理者為中心，制定好游戲規則，然后費心費力讓學員參與。但實質上，這是本末倒置的做法。
學習的主體永遠是學員，學以致用的主體也永遠是學員。我們要想的應該是，學員是否可以自己來完成學習，需要什么觸發機制，需要營造什么氛圍，甚至是否可以把培訓這件事授權給學員來完成，那我們培訓效果也將立竿見影。
很多人都讀過《參與感》，也很羨慕小米發動粉絲來參與產品的設計。那么，我們是否也可能把學員和培訓設計者兩個角色混合起來呢?小寶的答案是確定無疑的!
06學員通過過程參與收獲了什么?
如果我們對學員的參與感達成了共識，那么接下來的問題就是參與的收獲是什么?我們的預期是什么？學員的預期是什么？目前還有一個誤區，在教學設計上追求花樣，學員玩了、樂了、新鮮了，但最后好像什么也沒剩下。
嚴謹的培訓設計一定既關注過程，又關注產出。培訓和我們日常的管理是一樣的道理，目標是什么，實現目標的路徑是什么，變量是什么，這些都做到心中有數，那么學員可能會時刻問自己：今天我在當責線上嗎？
07學習的效果如何度量?
這里我談的不僅僅是培訓評估的問題。做培訓的人容易掉到自己職業的圈圈里，其實，我們應該關注的是站在學員角度的收獲評估。
最直接的是學員自己是否有收獲，是否回去就用，是否用了就有效，是否能持續用。間接一點，是學員的直接上級，他對于學員的學習收獲怎么看。是浪費時間，還是有一點效果，還是很有幫助。再遠一點，是從公司的角度看，這批學員做為一類群體，是否提升了公司人才的厚度。
培訓評估不是我們培訓人自己評估自己，而是學員的培訓效果，客戶對培訓項目的評估。評估效果來源于數據分析，依托于數據下的培訓項目更為有力，小寶為此也研發了調研、測評、評估等多種教學工具，從培訓調研到能力測評，再到效果評估，用數據分析培訓效果，用數據評估培訓。客戶對培訓項目的評估在于學員的評估，學員的效果來源于BOSS的評估。學員BOSS是誰?我們的BOSS是誰?通常來說，是公司的核心管理層，以及核心的意見領袖，而不是表面上的HR主管。
企業管理中有個顯而易見的道理——有參與才有重視。既然我們明白了誰才是培訓工作的大BOSS，那么我們就要千方百計的讓他們參與進來，讓他們變成培訓的Sponsor。
08 Sponsor如何才能一起參與進來?
如果理解了第七個問題，那么第八個問題就是自然而然的。
小寶一直都覺得參與不僅僅是簡單的講幾句話、頒發個獎狀，而是在培訓設計和實施的各個環節，讓大大小小的BOSS能參與、有機會參與。小寶也經常被培訓和培訓他人，但是并不是為了培訓而培訓，培訓前的準備，培訓過程的投入，培訓后的復盤，因培訓而成才。
舉個最簡單的例子，學員的直接上級就應該被發展為我們最緊密的合作伙伴，他/她要拿出時間去關注學員的情況，給予學習建議，還要適時提醒。如果我們及時把學員的情況，學習記錄，學員間的對比情況發給直接上級，他/她們會對自己的下屬有更深入的了解，而且往往在員工管理上有重新的評估。
說到底，企業培訓這事兒，培訓管理者既可以做的很累，讓自己累的24小時沒有時間休息。但是，培訓也可以做的很輕松。把學員發動起來，把干部們發動起來，培訓人甚至可以把絕大部分的工作承包出去，而且效果要好很多。這個承包不是說完完全全讓人工來承擔，不然人工成本都將成為企業和機構的一大阻力，學會用工具解決問題，用數據推動業務。很多時候，戰術的勤奮代替不了戰略的懶惰。問對問題，做對培訓，用對工具，正是此意。
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