作者：彭晉杰
在企業的盈虧平衡計算公式中（盈虧平衡點營業額=固定費用/經營毛利率），當企業經營毛利一定的情況下，決定企業經營盈虧點營業額高低的關鍵指標是固定費用，而人員薪資是企業固定費用中一項較大的開支；于是就出現了很多企業為提升企業的盈利能力，采取了低薪養人的經營策略，以期降低固定費用中的人力投入成本來提升企業盈利能力；基于此項經營策略在企業的具體運營過中會出現下面的問題：企業的薪資架構設計僅僅考慮了降低人力成本，而沒有考慮員工單體貢獻價值，反而降低了企業的盈利能力。
誤區一：全員降薪，“轉嫁”企業經營風險
企業經營的過程中都會經過幾個階段，當企業經營遇到瓶頸或者市場發展遇到危機的時候，企業無力通過“增收”來提升企業盈利能力的時候就希望通過“節支”來降低企業經營成本！
Y企業是一家大中型食品企業，企業規模大，銷售額大，自然部門設置及銷售環節的用人也很多；企業效益好的時候，眾多銷售人員就是為企業創造效益的機器！但是，由于行業危機，企業的營業額銳減，此時表現最為明顯的就是銷售人員創造的單體效益降低，于是企業采取了簡單的降薪策略，以保證企業的盈利能力，對全員實施降薪！
企業實施全員降薪以后，直接造成了兩個方面的后果：一是，企業中原有工作經驗豐富、創造效益大、業務能力強的業務人員離職跳槽到其它競爭對手的企業；二是，企業人員的不穩定性，直接造成了市場的波動與客戶的經營信心的不足，造成企業銷量進一步下滑，企業固定成本分攤持續提升！
誤區二：低薪養人，“降低”企業經營成本
筆者有一段做小型企業項目跟進的經歷，由于企業比較小，效益也不是太好，自然企業員工的薪資也不是太好！
M企業銷售人員的整體薪資都在1500元/月左右，出差補助也很低，相對應的員工的整體素養也比較差！有一些隨企業成長起來的員工還算穩定，原因有二，一是對企業忠誠度比較高，二是與企業一同成長起來，對于企業的產品與市場比較熟悉，拿到公司的績效工資相對容易，個人收益還可以勉強養活自己！但是銷售積極性不夠；個人基本素養也令人擔憂！
最大的問題是，也出現人員流失后，始終得不到新鮮血液的補充，原因很簡單，廉價的薪資聘不來有經驗有能力的人才；招聘來的新人由于素養較差，培養難度較大！
企業低薪養人的策略造成的最直接的結果就是企業整體人員素養差，人員離職后得不到有效的新鮮血液的補充；另外一個最為突出的問題就是人員的管理難度大，本身薪資就很低，出現問題或者工作不達標，處罰少了沒有人理會，處罰多了，人員直接用離職相威脅！
誤區三：貪圖廉價勞力，因人設崗
廉價的勞動力對于企業經營者也是一種巨大的誘惑。筆者曾經為一家企業做經營診斷，企業缺少一名銷售內勤，卻一直由行政內勤兼管（原因是企業小，不需要行政內勤）！
行政內勤兼職銷售內勤最直接的問題就是行政工作因精力不足未能做好，銷售數據更是理的一塌糊涂，企業要什么數據沒有什么數據，各種往來賬目更是形同虛設；企業決策缺少相關依據，管理漏洞百出，壞賬、死帳不計其數，企業的銷售工作繁雜而無序！
質問管理者為什么不增設一名專職銷售內勤，管理者卻說企業規模小，沒有必要將自己的組織架構搞的那樣臃腫，而且會增加人力成本，而現在行政內勤的工作不多、足可以兼職銷售內勤。
筆者給出的提示是：如果你認為你的行政內勤沒有必要就讓其下崗，如果你認為他能夠勝任銷售內勤的工作，就讓他專心做銷售內勤的工作，如果不能勝任那就需要重新招聘一名銷售內勤，而其他崗位的設置有無必要那就需要你自己去權衡了。
觀點：高薪并不意味著要增加企業勞動成本
很多管理者認為“高薪就意味著增加企業勞動成本”，而事實并非這樣！
高薪就是要用更高的薪資調動現有人員的工作積極性，同時引進具備更高工作能力的優秀員工，創造更大的經營效益！高薪并不是簡單的在現有的薪資基礎上增加工資，高薪就是讓有能力的人、能為企業創造價值的員工拿到更好的薪資收益！
在實際的工作中我們會發現很多內企的薪資與外企差距很大，外企的用人成本高于外企，但是外企的人力成本投資回報率卻多高于內勤，原因何在呢？
企業勞務成本高低的評估不是簡單的進行縱向對比（與企業歷史薪資待遇對比）與企業的整體勞務成本的投入與產出的對比！
企業的歷史薪資是企業進行薪資評估的一個重要的數字，企業以不斷的通過提升企業的員工薪資待遇來調動員工的銷售積極性；但是即便企業薪資增長幅度足夠大，但是如果不對行業內的整體薪資標準進行考評，低于行業平均薪資標準與增長幅度，仍然會造成優秀員工的離職！
企業管理者也有不解的時候，因為企業付出了足夠高的勞動成本（指企業支付的勞動成本在企業的整體成本占比率），但是企業競爭力仍然很差！原因很簡單，就是員工的單體貢獻率低，單體創造的價值低于行業標準！自己的企業薪資很低，但是人員創造的個體價值更低；而效益好的企業雖然支付了較高的單體薪資，但卻實現更高的成本收益！
方法：高薪治企——用高薪資推動企業的治理
以Y企業為例，當企業管理層發現普遍降薪造成員工流失與市場不穩定因素后，企業采取了不增加人力成本的調薪策略；即，通過人員精簡淘汰能力差、貢獻價值低的員工，并用通過人員精簡節約的薪資加大對單體貢獻率大、能力強的員工的考核激勵，讓有能力的員工為企業創造更大的價值！
當企業銷售額迅速下滑后，企業發現，有些市場已經成為企業的負擔、更多的人員投入已經成為企業最大的費用浪費；企業果斷淘汰沒有貢獻價值的員工，并鼓勵現有優秀的員工在銷售下滑、工作量降低后承擔更多的工作量以獲取更高的薪資回報；簡單的說就是“讓一個人拿兩個人的工資干三個人的工作”！
調高人員薪資待遇以后最大的益處并不在于調動了現有人員的工作積極性、提升了企業單體勞動成本的貢獻價值。高薪最大的益處在于可以吸引優秀的、高素養的員工加入，推動企業的血液循環；另外一大好處就是降低企業的管理難度！
以X企業為例，通過對整體的企業薪資結構的調整，使得本企業的員工待遇整體高于行業平均20%以上，使得企業的薪資競爭力在行業內獲得了空前的競爭力；為例企業引進了一批優秀的人員加入！
高薪治企至少可以帶來下面幾個方面的變化：
1、人力成本的節約：起初因為企業的生產工人工資低，招進的生產工人年齡普遍偏大；而提升薪資待遇以后，推動了生產車間生產工人的年輕化；年輕的勞動力接受新事物的時間短、工作精力充沛，生產的產品破損率降低、單體計件數量提升，自然降低了企業生產損耗與單件產品的固定費用分攤！例如：一名年長的計件工人日生產產品500件，底薪是500元/月加提成每件1元，生產單件的勞動力成本是2元/件；當底薪調整到800元后，找來的年輕的工人日生產產品可達1000件；生產單件產品的勞動力成本就變成了1.8元/件。
2、損耗費用降低：還以上述為例，如果一個年長的生產工人由于不容易形成熟練工，產生的次品數量是2%；而年輕化的生產工人形成熟練工后產生的次品數量是0.5%；生產過程用熟練工為企業降低次品損耗，僅僅是企業減少損耗的冰山一角！如果管理人員不是“熟練工”，那么造成的決策失誤給企業造成的損失會更大！
3、高薪聘價值員工為企業增效益：
在企業的銷售招聘中我們會看到這樣一條“有經驗者有限或者具備網路自愿者優先錄用”。有經驗的員工的聘用成本可能要比大學生高，但是翻過來企業會省去了人員的培訓成本、操作及溝通不暢的成本！
有句俗語說的好“成熟不在于你讀了多少書、活了多少歲，而在于你經歷了多少”；一個員工的成熟與成長同樣存在這這樣的問題，簡單的入職培訓或者在學校學習的那些書本知識僅能幫助他們更快的成長，但并不能保證他們迅速的熟練業務；業務的熟練操作需要一個過程，有很多需要在實踐中摸索與磨練出來的；在業務的成長過程中企業不僅需要付出培訓成本，更需要付出機會成本與操作失敗的成本。而對于一個有一定工作經驗并在相關領域有所建樹的員工，這些成本是完全可以省去的！
舉個簡單的例子，作為一個新上市的二線品牌，招商是一個難點，但是如果我們聘請一些具備相關聯渠道資源的業務人員，渠道客戶通過對業務人員的認可上升到對品牌的認可，可以讓渠道客戶迅速的接受我們的品牌。而對于一個新人可言，他拜訪上N次，客戶也不見得就會選擇你的品牌，因為在這個品牌盛行的年代，渠道客戶可供選擇經銷品牌多如牛毛！
我們經常能夠在新聞或者商業圈內聽到某公司的某名高官攜團隊跳槽至另外一家公司（這家公司往往與該團隊離職的公司有行業與業務等方面的關聯）；其實挖人的企業看上聘用團隊的不僅僅是他們的工作能力與以前的工作業績；更重要的是是看中了他們在原有企業的業務經驗與手中可以被企業拿來就用的可支配的相關資源！
4、高薪推動內部管理
一名工人一個月的工資是2000元，是一個普通城市人員生活的基本保障；但是這名員工經常會出現遲到，遲到一次扣罰10元；一個月遲到4次，扣罰40元；40元對于一個月薪2000元（雖然不算高）的員工可能無所謂！但是如果我們設100元的全勤獎，也許這名員工就不會遲到，因為這樣可以增加5%的工作收益！而100元僅僅相當于這名員工1.5個工作日的薪資！
一名計件工人月工資是800元（相當于行業計件工人的平均水準），如果他因為兩次曠工你讓他離職，他可以非常容易的到另外一個企業獲得同等的工作；如果貴公司計件工人的工資是1600元/月，這個離職成本就會很高，因為對于這名計件工人而言，當他從貴公司離職很難獲得與此相當的工作待遇，那么這名員工做事與對待工作的認真性也就可想而知！
當員工的收益越高其出錯付出的成本就會越高，企業管理起來的難度自然就會越小。而當企業員工的收益越高管理者也就可以對員工提出更高的工作要求，因為行業內你的薪資越高，員工不服從離職的成本越高。
另外高薪引進的新鮮血液自然比低薪撿來的“剩工”素養要高，自然管理起來也就相對容易，因為彼此能夠輕而易舉的達成相同的意識！
沒有企業不想推動企業的發展，但是卻很怕高薪的投入沒有回報，而采取了“低薪養人”的用工策略，恰恰是這些策略推升了企業的用工成本；如果你是一名銳意進取的管理者，當前還停留在“低薪養人”的用工策略上，不妨試試“高薪治企”的管理風格！ |
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