來源：價值中國 作者：彭杰
系統化推進的精益企業構建或轉型包括精益研發、精益供應鏈、精益生產（包括精益質量）、精益營銷、精益人力資源等方面模塊的結合，并且各模塊通過一套由精益價值導向的評價與改進機制有機起地融合在一起，凝聚成系統精益力量的框架就是“精益計分卡”（詳見筆者撰寫的《論精益計分卡與精益企業》一文。
本文專門就精益計分卡框架下的人力資源管理進行探討。
精益計分卡框架下的人力資源管理中的“精益”是指規劃上體現與戰略匹配的精益，是橫向業務流與縱向業績流對公司目標的剛性支持的精益，是價值實現組織縱橫交錯的剛柔并濟，直接適應或創造客戶精準價值使公司市場價值最大化的精益；是人的創造力與工作激情發揮到極致的精益。
精益計分卡框架下的人力資源管理強調以下幾個平衡：組織架構剛性與柔性的平衡，薪酬與崗位的平衡，硬制度與軟文化（包括考核激勵中獎與懲）的平衡，內生力量與外生力量的平衡（包括內培與外培），各種崗位上創新工作與日常工作的平衡，員工價值與公司價值之間的平衡，進攻力量與儲備力量的平衡，公司文化與社會文化的平衡。
這些平衡做好了就更精益，平衡不好，任何失衡的就屬不精益（這里指的平衡不是指對稱，是指系統與系統發展需要的平衡）。對于公司也好，對于每個崗位也好，每個維度都可以設定一個范圍，在這個范圍上設定一個游標，以查看當前游標所指的平衡度。及時根據內外環境的變化，相應地調整平衡度。
當前，有人總結中國人力資源管理的“五大挑戰”：即1、人才成長的速度遠遠趕不上薪酬及業務發展的速度； 2、員工雖多但全身心投入工作的少；3、人才轉型的速度趕不上組織與戰略的轉型；4、個人領導力有待改善，團隊領導力極其缺乏；5、功能型文化阻礙了創新和速度的提升；我們現在用精益計分卡框架下的平衡方法來一一分析：
“1、人才成長的速度遠遠趕不上薪酬及業務發展的速度；”人力成長的速度對于一個既定的企業來說與人才培養、提撥的機制是相關的，這個速度也是不可能無限提高的，到達一定程度后基本就是一個定值了，除非機制再變革會改變這個值，這是內生力量，如果內生力量跟不上公司發展速度，那是沒有平衡好內生力量與外生力量的應用關系，業務發展了，是工作量增加了？是工種品類增加了？是業務難度加大了？是中高層數量與素質跟不上？這些理清楚后應不難對策，這種平衡也不應該是人資管理最大的挑戰；
“2、員工雖多但全身心投入工作的少。” 這是員工價值與公司價值之間的平衡，公司文化與社會文化的平衡出問題了，筆者以為寶潔公司的“EVP（員工價值主張）模型建設”值得參考，其核心思想是：老板要思考在招聘員工的時候能給員工什么價值，讓員工認為我是好的雇主。寶潔歸納了六點來構建員工價值主張模型：第一是建立良好的上下級關系，發展下屬是作為直接領導很重要的績效之一；第二是工作內容具有挑戰性工作，比如他們會讓新人帶領一個15人的團隊；第三是培訓與成長，寶潔的培訓是持續性的伴隨著員工的職場生涯；第四是有競爭性薪酬福利，薪酬福利每年做調研，保障有一定競爭性。在政府要求的福利之外，有彈性福利，福利的形式多樣，可以讓員工自己挑選；第五是生活與工作平衡，有興趣小組，發展工作之外的活動；第六是長期的職業發展，給以員工一個事業，保障員工持續成長。這也適應了新生代的新特征的價值文化與價值取向。如果這些都做好了，何愁員工不用心投入？員工不用心投入的浪費也可減至最小。
“3、人才轉型的速度趕不上組織與戰略的轉型。”其實組織與戰略轉型也是業務發展的一種，可以歸入第一條，即內生力量與外生力量的平衡，但這又涉及到企業戰略規劃，內、外生力量基于中長期戰略規劃的人才規劃與儲備，即既要短期平衡，也要中長期平衡，如果這些工作都沒做，就很難精益了；還有一點值得一提的是，如果戰略失誤，那才是人力資源最大的浪費，所以，組織機構設置上，戰略評估與規劃、戰略管理上均要投入更多的高水平力量，這也符合“優質資源往前調度”的精益原則。也可以用來保障組織架構剛性與柔性的平衡。
華為動用巨資成立“2012實驗室”，全球范圍內調度高級人才加盟，為公司未來的戰略發展做準備，全球化視野下講人才轉型的速度跟不上，這不怪人才，是我們人力資源管理部門的責任，也可能是老板的責任。
“4、個人領導力有待改善，團隊領導力極其缺乏。”這一點涉及到硬制度與軟文化（包括考核激勵中獎與懲）的平衡，以及組織架構剛性與柔性的平衡。組織架構的剛性確保基本競爭力的剛性與基本業務目標的實現，柔性承接變革與環境變化的適應；隨著企業變革模式的日新月異，基于流程的橫向變革團隊越來越普及，每個人都有可能帶領一個團隊承擔某項變革的目標，這對提高企業內每個員工個人的領導力很有好處，前面也提到寶潔甚至讓新員工帶團隊。這種縱橫交錯的業務布局與運營要成為人資運籌的常態，做到剛柔并濟，流程與流程之間又強調人與人、團隊與團隊之間的合作精神；但團隊領導力更取決于公司中高層的領導力，公司的硬制度可以為團隊領導力提供一個框架，但團隊的核心領導力很大程度取決于軟文化，包括一把手文化。
“5、功能型文化阻礙了創新和速度的提升。”所指功能型文化強調等級、專業化、可靠的產品與服務，這涉及到公司文化與社會文化的平衡，社會對公司的認知包括對公司品牌形象的軟認知與對產品/服務質量的硬認知，公司文化直接打造成基于客戶價值實現的創新文化，讓員工的創造力與創新力有一個充分發揮的土壤，每個員工的能力都形成業務勢能、業務引擎，業務阻力極小化。這符合精益的流動、自動化理念。這種創新文化的外化，自然就能構成良好的社會認知并符合社會文化對公司的要求，同時又體現公司文化的特質。
這些平衡看似簡單，但在實踐中更需要我們企業領導、人力資源管理者系統地認識，深入地實踐的，才能接受新時代對我們的新挑戰，如前瞻性觀念的挑戰、戰略性思維的挑戰、系統性知識的挑戰、實踐性能力的挑戰等。有的人力資源管理者感嘆：人力資源管理的六大模塊xuexihr.com中最具高度的是人力資源規劃，最基礎的是招聘與配置，最需創新的是培訓，最敏感的是薪酬和福利，最難做的是績效管理，最傷神的是員工和勞動關系。而精益計分卡框架下的人力資源管理從系統平衡的角度，為人資管理者提升一個精益的思維結構、操作結構與精益化改善或再造結構，能幫助企業系統提升人力資源管理水平，讓人力資源管理跟著計分卡指揮棒走，而不是跟著感覺走，跟著經驗走，跟著以前培訓過的知識走，最終提升系統競爭力，讓整體人力資源效能最優，整體產出與顧客滿意度最大化。 |
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