來源：《人力資源》
企業人才流失主要有兩個原因：一是人才付出努力并為企業做出貢獻，但企業卻未給予公平的回報；二是企業未能為其提供施展才能的平臺，限制了其職業規化發展。薪酬激勵和職業發展恰好是解決此問題的兩種主要手段。但由于職業發展激勵需要解決諸如組織職位設計、晉升空間管理、個人特質匹配等問題，通常很難在員工中進行大范圍的推行。相對而言，利用薪酬手段進行人才激勵則更直接、更快速、更靈活。然而，薪酬激勵絕非僅僅靠錢“說話”，無論是年終雙獎、職位津貼、貢獻津貼，還是年薪、股權等形式，薪酬激勵唯有做到獎之有理、勵之有道、控之有術、用之有度，才能真正實現其“激勵人心”的作用。
薪酬激勵是把“雙刃劍”
B公司現有員工10萬余人。2000年，公司實施了“有突出貢獻技術人才”獎勵政策，遴選工作業績突出、創造效益顯著的專業技術人員，并按照每月2000元、1000元、500元三個層次對入選者進行獎勵，是為“技術津貼”。經過層層選拔，公司最終有二百余名員工入選，可謂實至名歸――他們均是技術權威或尖子、骨干，工齡最短亦達到7年。
此后，隨著企業整體薪酬水平的提高，各級技術人才的獎勵標準也隨之提升。2009年，獎勵級別由原來的三級擴充為五級，實行津貼費用總承包模式，評選的級別及人數由公司各下屬單位自行確定。用于獎勵的總費用維持在1800萬元左右，但入選技術津貼的人數卻由最初的二百余人猛增至2000人，其構成也從技術權威、專業骨干逐漸延伸至管理人員、研發工程師、項目管理員等等，甚至剛入職不久的新人也被囊括其間。
2014年1月，B公司準備繼續提升員工的獎勵標準和范圍，為此，人力資源部門針對該政策的實行情況進行了調研，但調查結果卻與預期大相徑庭：津貼政策滿意度不足30%，超過75%的受訪者認為該政策已起不到激勵作用；評選混亂無序，評選標準離員工能力和貢獻漸遠，與人際關系日近；員工協作意識減弱，技術封鎖、業務獨占風頭強勁；基層單位爭要評審“錢”和評審“權”的呼聲越來越高。至此，此項激勵政策已演變為分錢游戲，1800萬元津貼未能有效激勵員工反倒成了負擔。可見，薪酬激勵是一把“雙刃劍”，運用得當能克敵制勝，否則就會傷及自身。企業要舞好這把劍，確實需要一番“真功夫”。
獎之有理薪酬激勵因其直接觸及員工的經濟利益而最為有效，但正因此，若運用不當也極易成為負激勵。要合理利用這個經濟杠桿，對員工進行有效激勵，首先要把握好以下三個前提。
激勵是最終目標。一位人才學專家在“才能三態”理論中指出：人才績效水平取決于才能的“轉化態”，它是才能“持有態”與“發揮率”、“轉化率”的乘積。薪酬激勵就是要通過人才激勵，最大限度地促進才能由“持有態”向“轉化態”轉變，其根本目的在于激勵而非利益分配。而B公司基層單位爭要評審“錢”和評審“權”的現象，恰恰是錯將激勵政策作為獎金分配手段。
全周期透明。薪酬激勵的活力在于員工的表現能夠得到組織準確公正的評價，并由此產生激勵作用。然而，許多企業以“保護員工積極性”為名，對薪酬激勵政策實行保密或半保密，或者在政策操作過程中采取非公開化的考核評價，使員工無從了解企業到底要激發什么、鼓勵什么、回報什么。“暗箱”操作下，薪酬的激勵作用大打折扣。事實上，薪酬激勵政策只有做到全周期的透明化，才能讓員工看到企業對自己的期望，據此調整自己的行為，并有利于建立起員工和企業雙方的互信機制。
政策應隨需而變。企業處于不同成長階段，其薪酬激勵政策也應有所不同。以薪酬剛性為橫坐標，薪酬在不同員工之間的差異程度為縱坐標，按照構成的四個象限可以將薪酬分為四類（如圖1）。從激勵的角度看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的作用最弱。如果員工的工作熱情不高、工作狀態懶散，采用高差異、高彈性的薪酬激勵是合適的；相反，對于一個品牌弱小的新興公司，采用低差異、高穩定的薪酬激勵，讓員工有安全感才是明智之舉。
勵之有道對于薪酬激勵，許多企業存在認識誤區。一方面，認為只要不斷增加投入，就能提高人才的工作熱情和績效；另一方面，為增強激勵效果，企業會不斷擴大激勵群體，拉大獎勵差距。事實上，這兩種做法都是激勵過度的表現。薪酬激勵并非簡單的工資再分配，它是對人才能力與業績的再評價，因此，在實行薪酬激勵過程中，不能忽視以下三個原則。
公平性原則。公平是薪酬激勵政策落地的泥土，它是建立在人才崗位、能力、貢獻等基礎上的橫向公平，也是基于人才成長發展過程的延續性的縱向公平。B公司設立技術津貼的良好初衷：一是給員工一個正確導向，即重視技術、重視技術人才所作的貢獻；二是給有業績和做貢獻的人一定的回報；三是以評選和獎勵的方式促進技術人才的快速成長。但隨著評選“輪流坐莊”、“人人有份”及一些拔尖人才的獎勵級別被一降再降，這項激勵政策已經打破了公平原則，與初衷背道而馳。
差異性原則。有效激勵不單純依靠高收入去提升員工的工作積極性，更重要的是確定激勵目標，將需要激勵的人才分類、分層地甄選出來并進行差異性激勵。進行差異性激勵不但可以使激勵更富有目標性，也有利于人才之間橫向公平的實現。B公司的技術津貼政策，從最初的技術專家評選逐步演化為各類人才的混合“秀”，就使得評選標準與實際激勵群體發生差異，人才之間互不認同，由此產生負激勵。
比爾？蓋茨說：“如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說‘微軟’就是無足輕重的公司�！边@句話充分肯定了人才的價值所在，也揭示了人才的層次區別。在人才分類上，除了依據不同專業將人才劃分為管理人才、專業技術人才、操作技能人才之外，還可以依據人才對企業戰略價值的高低及人才的稀缺性分為核心人才、獨特性人才、通用性人才和輔助性人才，不同人才具有不同的特征（如圖2），因此，需要采用不同的激勵傾向和激勵手段（如圖3）。
共贏性原則。許多企業將薪酬激勵政策看作是人才以自己的付出和貢獻與企業進行的簡單交換，這種認識大錯特錯。其實，激勵的最終目標是尋求人才與企業共同成長、發展的最佳契合點，從而使企業把想留的人才留住，使其能看到發展目標，并與企業共同進步�？刂行g一項薪酬激勵政策從制定到出臺，往往傾注管理者許多熱情，甚至做出諸多讓步和犧牲，但如果政策制定、操作、運行等關鍵環節出現問題，極易導致政策走樣變形。因此，企業在制定出臺薪酬激勵政策時，必須要做到管控有力。
政策制定需關注“落地”。薪酬激勵政策“落地”的關鍵在于相關政策與企業的匹配度和契合水平。只有“接地氣”的薪酬激勵政策，才能讓人才“學有榜樣、趕有目標、干有奔頭”。政策要“接地氣”，一是要從經濟性原則出發，綜合考慮企業的承受能力、利潤積累、成本控制等因素；二是要從企業內外部多角度、多層次地進行橫向和縱向比較，確保政策具有競爭性；三是準確評估政策的激勵性，圍繞激勵作用和影響做足文章。
政策操作重在扎根。薪酬激勵政策要在企業扎根，一方面要重視宣傳和引導，從觀念和戰略層面上統一認識，確保企業上下對政策操作沒有偏差；另一方面，要在政策實施過程中充分顯現激勵傾向，不斷將激勵作用外化，使目標群體的士氣獲得由外至內的提升，并表現在具體行動上。如果政策只停留在操作者層面，無法帶動目標群體，其激勵作用就很難實現。
政策運行勿忘及時修正。由于薪酬激勵涉及利益分配，因此，很容易造成一些人為謀取私利破壞政策規范性，并由此帶來影響企業和人才成長的新問題。這就需要管理者保持清醒的意識，對那些影響激勵效果、增加運行成本、損害人才工作熱情和阻礙企業發展的問題，要及時發現、果斷糾正。
用之有度再好的薪酬激勵政策用久了，也會產生“疲勞”，作用和效果會逐漸減弱。因此，薪酬激勵雖好卻要用之有度。近年來，一些優秀企業已逐漸告別傳統的薪酬激勵管理方式，走向以人才資本為核心的現代新型薪酬激勵管理，追求在人才使用上用少、用精。
用少――關鍵人才去關鍵化。其實，職業發展也好，薪酬激勵也罷，說到底，都是企業為關鍵人才的“選、用、育、留”而絞盡腦汁。因此，如果能夠利用知識管理等技術，將保存在關鍵人才頭腦中的知識，通過軟件產品或者硬件設備固化下來，那么技術和知識的復制與傳承就容易得多，關鍵人才的持續供應問題也會迎刃而解。通過這種方式減弱企業對關鍵人才的依賴，再輔以合適的薪酬激勵政策、良好的文化與價值觀，逐漸將少數關鍵人才發展成一整片“人才森林”，這樣企業才能在風浪中站穩腳跟。
用精――人才使用變人才經營。在諸多資本中，人才資本是最具活力和潛力的資本。但在企業管理中，通常使用的只是人才“資源”而非人才“資本”。如果企業不重視人才的開發培養，對人才浪費現象熟視無睹，對不良風氣聽之任之，只一味片面強調使用和激勵人才，這是極不現實的。人才資源轉化為人才資本，重點在于對人才的經營，通過更新人才培養觀念，利用企業人才學院等途徑，在創造實體產品的同時，也逐步將企業人才作為一種內部產品輸出，形成企業人才工廠，將人才使用變為人才經營，實現人才資本的保值、增值，這才是更長久的正激勵。
總而言之，企業只有正確把握好薪酬激勵的目的、對象、方法，不斷提高管理者的政策制定和決策水平，以激勵效果為核心，全流程地做好管控，努力消除不利影響，才有可能將薪酬激勵這把“雙刃劍”變成提升企業績效得心應手的武器。
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