今天帶給大家的是曾經老師的文章——人力資源管理如何實現數字化轉型？
組織的不斷創新與轉型，給人力資源管理提出了新的挑戰，從而推動了人力資源管理數字化轉型的進度。根據《CHO洞察：重新定義人才與工作》白皮書披露，98%受訪者表示企業已經應用一項或者多項人力資源數字化應用技術。
還有一個特殊的情景，本次疫情危機，進一步強化了商業的本質-“發現需求，創造價值，滿足需求，獲取價值”，其核心仍然是“效率”和“成本”。
這些都使得企業越來越關注人力資本投資回報率，這是由于技術變革的速度與企業生產力提升速度之間的差距不斷加大，從而導致生產力低下的企業會在競爭處于明顯的劣勢。
造成這種差距的主要原因，就在于人力資本的策略問題，即企業如何在工作中組織、管理、發展和統籌人員。
因此，匹配新型組織，人力資源管理必須構建面向未來的體系，建設基于大數據決策的、智能化的數字化人力資源管理體系，從而有效打通人力資源管理各個模塊，形成基于價值創造與價值評價的高效人力資本管理體系。
如何實施人力資源管理的數字化轉型？從效率、體驗和情感鏈接方面來看，可以劃分為三個階段。
通過共享服務（SSC）的智能化，使得一些事務性工作變得更加高效、經濟且快捷；比如使用智能終端，為員工提供自助式的社保辦理查詢等服務。
此外，也可以通過使用機器人來替代人工完成一些日常性人力資源事務，比如在客服或答疑中使用聊天機器人來構建智能客服，對工作效率更是有了進一步的提升。
我們常說“人力資源管理要以人為本”，以人的什么為本？是以員工體驗為本，提升員工的體驗感。
工作環境
首先要更好地滿足員工對工作環境的需求，比如辦公室的設計、墻壁上的張貼、相鄰工位間的間隔等。
對知識型員工而言，工作環境應該以輕松活潑、鼓勵開放交流、促進無縫協同為目標。
比如谷歌允許員工自行設計辦公室、有鼓勵員工隨時寫下想法的涂鴉墻等。
越來越多的企業還提供Web門戶、移動App、微信公眾號、自助終端機和呼叫熱線等服務渠道，讓員工服務隨時隨地、觸手可及。
由于工作和生活的邊界越來越模糊，為了追求員工高體驗和高敬業度，甚至企業提供的員工服務已經開始從常規的人事服務，擴展到員工的生活方面的數字服務（如出行、居住、婚戀等）。
工作本身
包括員工與工作、員工與流程、員工與信息的連接方式以及員工在工作中用到的工具和裝備。
應盡量用先進的數字化技術，改造企業與員工交互的方式、員工與工作的交互方式，給員工帶來更好的工作體驗。
比如字節跳動最讓員工難以割舍的，不是他們的福利和便捷的管理流程，而是自己內部開發的一站式協作平臺-飛書。
加強情感鏈接階段
情感鏈接不僅是指員工與同事之間的鏈接，也包含了員工與組織的鏈接，這些通過數字化手段的鏈接方式，目前主要是依靠組織社群來實現。
組織行為學講，企業內部有正式組織和非正式組織，其實這兩種組織都是社群，目的是把以個體形式存在的員工聯接起來，形成相互協同的強大組織。
以前，企業內部的社群更多通過行政命令和人際交往而形成，交易成本高，投入產出比低。
在數字化時代，企業應當思考的問題，是如何用利用數字技術重構員工之間的“協同網絡”，進而言之，是如何利用數字技術通過“做多連接、做大管道、做優通路、做豐內容”來重塑組織自身。
以IBM為例，其內部的情感鏈接有三種形態：
第一種是正式組織，主要靠數字化的流程和規則來維系；
第二種是由數字技術賦能的非正式組織，更多圍繞某一主題如項目管理、數字化轉型、集成產品開發、客戶關系管理等而建立；
這兩種組織，IBM都借助了先進的數字技術—除了微信群組具有的功能，還有博客、論壇、知識分享、專家尋找等功能，從而讓數字化工作場所中的同事關系在簡單、自由的前提下有更多維的連接。
第三種是由人際關系或熟人社會所組織的非正式組織，這種組織更多靠文化去影響。
IBM有很多不同類型的網絡社區，員工可以根據自己的專業與興趣創造來參加不同的社區，在社區里實現同事間自由的交流和連接。
在IBM，有50%以上的員工是在全球范圍內移動辦公，這么多“孤懸海外”的員工能高效工作且認同IBM非常重要的原因，就是來源于數字化所賦能的強大社群。
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