前兩天，我一個朋友跟我說，他們公司專門負責保管公章的行政一個月公司工資一萬八。聽他說完我整個人就酸了，老板，您缺司機嗎？
我朋友公司是一家深圳末流，全國排名一百多名的房地產公司。老板是第一代下海，抓住了時代機遇的高級知識分子。每次公司有新樓盤開盤，總部員工就普調一次工資，每年年底又調一次。
難得碰到這么善良的老板，當初跟他打江山的兄弟一個都沒走，公司架構異常穩定，公司平均年齡45歲，只有退休，沒有離職。總部不到一百號人，一個月工資的支出三百多萬，經濟形勢好的時候還無所謂，近幾年房地產不好做了，資金鏈變得異常緊張，今年這種情況，聽說老板沒有選擇降薪，而是抵押了名下所有的房產，來維持項目正常的運轉。
前臺心甘情愿從小姑娘做成阿姨，每天收發一下信件、賬單，接待一下訪客，工資輕松過萬；行政經理從剛畢業的小伙兒，干到禿頂，每天主要負責保管印章和在老板簽字的文件上蓋章，蓋到工資將近兩萬，這樣的老板絕對是中國top級的好老板，但是肯定是沒看過《左傳》。
《左傳——曹劌論戰》中，曹劌問齊桓公：“何以戰？”
齊桓公說：“衣食所安，弗敢專也，必以分人。”
問題是您分的都是身邊人，還分的有多有少，“民弗從也”！只有“小大之獄，雖不能察，必以情。”大小事情，即使不能都一一明察，但肯定是合理判斷，才能實現您想達成的目標！
當然，更多的老板是和這位是完全反過來的，不管多少人的公司，先設置十幾張表來考核員工：崗位工資定級表、月度部門業績統計表，KPI分數統計表、考核結果系數分配表、績效獎勵分配表、計件工時統計表、月度工資核發表……
老板兢兢業業的算計著每一分錢的發放，員工兢兢業業的計算著這個月又得被公司扣掉多少錢，到最后，大家相互算計，完全忘記了績效考核的真正意義和價值！
績效管理的目的是——達成目的！
現代公司的管理架構基本是金字塔型，CEO拿到由權力機構（小公司老板，大公司董事會）制定的目標之后，分解給自己下屬的高管，再由高管們分解下去，逐層分解，最后大家合理達成目標！
本質上都是進行目標管理，但是在索尼，這個叫KPI（Key Performance Indicators關鍵績效指標），在谷歌叫OKR（objectives&key result目標與關鍵成果），在英特爾，它叫做MBO，在微軟，它叫做CBI，無一例外，都是為了實現公司的組織目標而指定的目標管理辦法。
之所以標題寫的目的，但是績效管理一直說的是目標，是因為很多時候，目的是好的，但是目標錯了。
日本神戶制鋼所是日本排名第三的鋼鐵聯合企業，1905年創立，客戶多達6123家，除了日本國內的三菱重工、川崎重工、IHI（石川島播磨重工）和富士重工以及豐田、尼桑等大型重工、汽車企業之外，還有波音、空客以及通用汽車、大眾汽車等國外大型企業。2016年神戶制鋼被曝出長期篡改材料數據，以次充良，竟然長達四十年之久，丑聞一出，天下震驚，為此有人斷言：日本質量神話破滅。
本來各種因素綜合，工廠一定會有一定比例的不合格產品，但是將“良品率”作為一項硬性指標考核的神戶制鋼，目的是好的，但是直接將“良品率”這個指標壓到基層，趨利避害的人之常情就使得基層員工不得不為了實現這個目標而被動作假。
每一條考核指標的背后都體現了一種意志，這種意志往往來自于上司和組織。而日本是一個典型的講服從和論資排輩（他們叫年功序列制）的國家，出現這種情況一點都不奇怪。
績效指標不是定下來了，壓下去，就會達到效果。說到底，指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義，起到逐步作用就必須使員工對指標理解和認同。
績效考核的基本原則——激發善意
績效考核在很多公司是扣工資的手段，短時間可能有用，時間長了，標準是不可能束縛住人的！
在英國統治印度的時期，當時的印度Delhi地區毒蛇眾多，英國政府為此非常擔心，所以發布懸賞，可以殺死毒蛇獲得獎勵。在開始的時候，這是一個很有效的策略。大量毒蛇被居民獵殺。但隨著時間的推移，很多人開始豢養毒蛇，殺死后換取獎勵。當政府了解到這種情況時，獵殺毒蛇的獎賞被取消了。原來豢養的毒蛇被大量放生，當地毒蛇的數量比發布懸賞前反而更多了。
績效考評直接跟加薪、獎金、配股、任職等等直接掛鉤，那接下來的就是人性惡的一面無限被放大。
為了不讓別人的考評結果優于自己，部門墻、聽領導的而不是聽客戶的（領導決定績效）、膠片匯報文化、亮點文化（價值呈現）、組織人員間的信任、團隊及上下游協作（踢皮球）……等等問題接踵而至。
制定績效考核的基本原則是：激發員工的善的一面。
谷歌的360°環評是非常好的解決方案之一，你的老板，你的下屬，你的同級，你周圍的人都會給你打分，最后加權算出一個分數，通過這個分數來考核你的績效。
從原來唯領導是從到需要兼顧身邊的每一個人，為了考核結果，即使是裝配合，也必須要裝到配合大家完成組織的目標！
全面控制=全面失控
企業為了不遺漏工作，把所有工作盡可能多的指標都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。因為，面對如此之多的指標，員工很可能無法照顧到每一項指標，在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一二個實現難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。因此萬萬不可過分地追求全面，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，實現真正的對關鍵績效指標的考核，才能達到考核效果。比如說我們動力車間,只要抓好電、水、煤的重點指標就行了，其他的指標就可以作為次要地位對待。
關于績效管理還有很多知識點，為此，我公司特意邀請了組織管理實戰專家韓冬老師錄制了《實用績效管理體系建設》課程，歡迎掃碼參加！
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