一直倡導將內訓師培養作為精英人才培養項目，原因有二，其一是我們選拔的內訓師本身就是精英人才，他們在自己的崗位上一般都是績效優秀者，而愿意做內訓師，本身就說明愿意幫助別人成長，自己愛學習，這樣的人在企業需要作為現在或未來的主力軍打造。這一點在我服務的眾多客戶中得以印證和體現，也在我曾經服務過的國藥大學得以論證；其二是我們不能寄希望于給內訓師上一次TTT課程，他們就能成為內訓師了，他們以后就可以持續成為組織內部培訓的重要力量了。我們必須建立長效機制，能夠持續賦予他們能力和能量，最終培養他們成為組織績效提升的引擎。
而在這兩年為客戶提供內訓師培養解決方案的過程中，我們也不斷遇到這樣的困擾和咨詢，希望能夠為其內訓師提供更多的培養課程。結合多年來在內訓師培養方面的思考，以及未來組織學習的趨勢，從內訓師整個培養周期來看，至少要分成三個階段。
階段一、講師：從績效優秀者到個人知識傳播者
我一直倡導在企業內部“人人為師”，認為任何人都有自己的閃光點，來參加內訓師的培訓，分享自己的經驗，對員工個體來講，是一種非常好的學習方式。在招商銀行，每30人就有一個兼職內訓師，他們通過大規模滾動化培養，在各分行支行，在各線條打造兼職內訓師，成為組織學習的重要方式。
不過，大部分組織很難做到這么大的投入來如此高強度打造內訓師隊伍。從實際培養來看，還是建議讓績效優秀者首先成為內訓師，將他們身上的大量實踐經驗提煉總結出來，構建成為可以復制推廣的方法論。
所以第一階段培養的重點應該是兩個部分，一是幫助他們掌握簡單的課程開發技巧，二是練習簡單的呈現技巧。為什么強調簡單？因為第一階段的核心任務是能夠幫助他們走上講臺，把自己的經驗能夠較為清晰地展現給學員，這就夠了。對大部分內訓師來說這是他們需要跨越的第一個臺階，在授課技巧上不要求過于復雜，他們的核心專長還是自己的實戰經驗和案例。同時在培養順序來說，我一直堅持課程開發在先呈現技巧在后，因為我們要的是幫他們先有個課件可以講，之后在呈現技巧練習時才能“言之有物”。
階段二、引導師：從個人知識傳播者業務成長發動機
組織內，真正的學習發生業務發展中。現在培訓行業流行諸多學習技術和方法，行動學習、復盤、私董會……其實底層邏輯都是引導技術。我們是希望用引導技術來幫助解決業務問題。其實我認為這些方法論不應該僅僅應用于課堂上，僅僅應用于系統化的學習項目。這些學習技術的應用場應該更多是存在于在業務中。
兼職內訓師恰恰是一股來自于業務的力量，如何應用這些技術，讓這些技術幫助業務發展，他們最有發言權，他們的本職工作就是完成業務，也最可能將這些方法論應用嫻熟。國藥大學曾經給一些內訓師培訓引導技術，我發現這些業務領導可以很熟練地應用這些方法召開業務研討會，總結業務發展經驗，促動下屬付諸行動。
兼職內訓師是我們散播在業務中的種子，通過這支隊伍，我們可以找到培訓支持業務的方法論。在有些企業，如廣發銀行信用卡中心、銀天下等企業還在培養內訓師成為學習設計師，他們發展內訓師的業務屬性可以真正讓學習技術落地。
階段三、教練：從業務成長發動機到組織績效增長引擎
內訓師和外部講師的兩大區別是：內訓師更實戰，內訓師可以長期陪伴學員。從長期陪伴這個角度來講，內訓師完全可以成為組織內部的教練，而內訓師大部分會成為管理者，而領導力的一個主流論調就是管理者要成為教練。
國際教練聯盟（International CoachFederation) 定義教練：“ 專業教練作為一個長期伙伴，旨在幫助客戶成為生活和事業上的贏家。教練幫助他們提升個人表現，提高生活質量。教練經過專業的訓練，來聆聽，觀察，并按客戶個人需求而定制Coaching方式。他們激發客戶自身尋求解決辦法和對策的能力，因為他們相信客戶是生來就富于創意與智慧的。教練的職責是提供支持，以增強客戶已有的技能，資源和創造力。”
教練是要幫助被教練者提升績效，帶來成果的。內訓師成為學員教練，可以幫助其跨越“從知到行”的鴻溝。在《刻意練習》中提到，刻意練習的一個重要保障是要有導師，有人指導、反饋。盡管從學術解釋來看，教練和導師的角色和定位不同，但從幫助員工績效發展來看，他們應該是一樣的目的。
因此也建議，在學習項目設計過程中，要加強后期落地環節的設計，將內訓師作為教練角色幫助學員學以致用，最終提升績效。
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