想象下你剛剛評估了你所在公司的人才，發(fā)現(xiàn)了許多表現(xiàn)優(yōu)異的管理者和員工。然而公司的整體表現(xiàn)卻不是那么優(yōu)異，那些一流選手并沒有完全發(fā)揮自己的實力，為什么呢?
原因在于，僅僅雇到最好的人才是不夠的。如果你想提升組織中人力資本的工作效率，你還需要有效地部署這些高效能人才，把他們放到最能發(fā)揮個人能力的地方。我所見過的最有效的一種部署方法是創(chuàng)建一個全明星團(tuán)隊。全明星團(tuán)隊就像一個能量增效器：如果你把三個一流選手放進(jìn)一個團(tuán)隊，結(jié)果通常會超過個人結(jié)果的三倍以上。
高效能團(tuán)隊是許多非凡成就背后的成功秘訣。例如，20世紀(jì)90年代，當(dāng)時的GAP首席執(zhí)行官Mickey Drexler組建了一個由一流商人和設(shè)計師組成的團(tuán)隊帶領(lǐng)Gap進(jìn)行轉(zhuǎn)型，當(dāng)時的團(tuán)隊成員包括天才人物Maureen Chiquet，現(xiàn)在是香奈兒的首席執(zhí)行官，以及Andy Janowski，后來成為了斯邁森的首席執(zhí)行官。該團(tuán)隊改進(jìn)了Gap的產(chǎn)品和商店并使之快速成長，遠(yuǎn)超當(dāng)時的任何一家零售品牌。
近期的一個例子是由傳奇企業(yè)家Elon Musk所創(chuàng)建的太空探索技術(shù)公司，僅僅花費3億美金就開發(fā)出了獵鷹9號運載火箭。一項美國航空航天局的分析認(rèn)為如果由他們來研發(fā)則需要花費近14億美金。
根據(jù)美國航空航天局的分析，差別如此之大是因為太空探索技術(shù)公司的研發(fā)人員數(shù)量比之航天局非常之少，他們的工程師工作時間更很長，可能會比航天局的同行更長。但是更重要的是太空探索技術(shù)公司的高水準(zhǔn)設(shè)計團(tuán)隊的高效率和高產(chǎn)能，從而使得運載火箭的研發(fā)和發(fā)射僅僅花費了相當(dāng)于美國航天局花費的一小部分。
許多公司沒有利用好這個能量增效器是由于他們的組織體系所帶來的障礙。以下是可以幫你跨過內(nèi)部障礙的三點技巧：
1.對團(tuán)隊表現(xiàn)進(jìn)行排序和獎勵，而不是針對個人表現(xiàn)。
有的公司對個人進(jìn)行排序并給予最優(yōu)秀的員工個人以超額獎勵。這些個人排序體系聽起來很有吸引力，但是完全與高效能團(tuán)隊相抵觸。在個人排序體系下，一流的員工由于擔(dān)心排名和獎勵會受到影響，通常情況下會減少互相合作。要打破這種局面就需要對團(tuán)隊進(jìn)行獎勵而不是僅針對個人。
2.設(shè)立一個鼓舞人心的目標(biāo)。
你不可能讓高效能團(tuán)隊去做每一項工作，沒有那么多的一流員工可供使用。所以讓他們?nèi)プ鲎铌P(guān)鍵的任務(wù)，并確保每一個成員認(rèn)識到任務(wù)的重要性。
海豹特種部隊以及最好的納斯卡賽車后勤團(tuán)隊之所以成功是因為團(tuán)隊每個成員都是高效能人員，而且他們知道達(dá)成目標(biāo)是最關(guān)鍵的。而Gap和太空探索技術(shù)公司的團(tuán)隊所做的工作將決定公司的未來。如果你希望一流員工們團(tuán)結(jié)高效地工作，并忘記時而自大的自尊，你就必須激勵他們將任務(wù)放在第一位。
3.讓一流的管理者管理一流的團(tuán)隊。
一項2012年關(guān)于一家大公司的一線管理人員的學(xué)術(shù)研究得出的結(jié)論，用一句話來總結(jié)就是，“效率最高的組織結(jié)構(gòu)是把最優(yōu)秀的人員分配給最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。”偉大的領(lǐng)導(dǎo)能夠發(fā)掘人才最好的一面，使他們的工作更富成效。
想想過去20年的福特：直到2006年，福特的收入仍然不穩(wěn)定，每年都會喪失大約一個點的市場份額。然后Alan Mulally上任了，僅僅過了幾年的時間，福特就開始盈利并且占領(lǐng)更多的市場份額。而Mulally所帶領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊幾乎都還是過去艱難時期就在福特的那些人，區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)力的不同。
有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和部署所帶來的能量增效是巨大的：實行這一點的公司能夠極大地改進(jìn)他們的人力生產(chǎn)效率，就像福特，Gap以及太空探索技術(shù)公司一樣，他們的表現(xiàn)能夠超出人們的合理預(yù)期。 |
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