能干啥干啥。這是HR3.0版，意為“你能點干啥就干點啥”。這時企業為了應對市場的頻繁變化，組織結構逐漸轉變為事業部型或者矩陣型，在這個轉變過程中，出現了一種被稱為業務伙伴（BP）的HR的角色，強調不同母子公司（事業部型），業務單元之間（矩陣型）的人力資源管理職能的協同作用，以及對戰略的支撐作用。因此要求HR具備更全面的專業素養，能夠系統性的提出解決方案，在企業變革過程中是積極的參與者。
BP的出現不是偶然，是企業發展到一定階段時，HR角色從被動轉變為主動、從單一專業領域向全面專業領域轉變的必然結果。但是對于中國企業而言，BP來的有點早，在傳統企業中一般采取垂直管理模式，而BP則是一種合作形式，最起碼也應該是在矩陣型組織結構中才能發揮作用，這也是為什么目前在傳統的集團企業中BP價值體現不明顯。如果沒有這種組織環境，BP不但不能發揮人力資源的協同作用，還會給其他業務單元“添亂”，把“伙伴”關系搞成“敵我”關系，因為任何業務單元都希望能夠盡可能的獨立運行，天然排斥這種外部“敵對勢力”的滲透。BP只有在企業中具有橫向管理線條中才適用，最佳環境是在流程型組織結構中。西方學者提出的很多理念來多自于西方企業實踐，本土企業本著“拿來主義”的一貫作風，見了就拿，拿來就用，很多時候拿來僅僅是概念，導致這些理念水土不服，戴維·尤里奇來了也沒有辦法。
BP的出現是企業人力資源管理職能升級換代的結果，一般在經理人團隊中出現了專業的HR，同時人力資源管理職能開始由分工合作到系統化管理，導致很多事務性的人事管理工作被剝離出去，這樣的企業多數的勞動者為企業創造價值，處于產業價值鏈下游（在中國市場），一線城市居多。一個優秀BP能從專業角度為業務單元提升人力資源管理職能短板，盡可能為業務單元提供系統化的人力資源支持，善于借助公司整體力量彌補業務單元的不足，雙方構建一種長期合作、共同發展的伙伴關系，最終是為了提高企業人力資源管理系統的整體效能。
在大變革時代，企業所處的市場生態變化將更加頻繁，絕對的領導者因為市場變化而不再出現，每個企業都有各領風騷機會，這時企業對HR3.0的要求將發生改變，企業需要能夠突破專業領域的HR，能干啥干啥的HR需要及時升級為一名要干啥干啥的HR。其實這時的HR已經不再是嚴格意義上的HR了，因為對HR的要求已經逐漸跨越了專業范圍。
要干啥干啥。這是HR4.0版，意為“你要干啥就趕緊干啥”。這時的企業為了應對市場變化，垂直型的管理模式轉變為流程型管理模式，在這個轉變過程中，企業要求人力資源管理再次升級為一種相對獨立的職能系統，也就是說人力資源管理終于從輔助性角色升級為主導性角色，“多年的媳婦熬成婆”，這種企業在中國非常少見，一些優秀的企業正在向這個方向邁進。這時HR終于可以干一些自己想干的事了，沒有想法的HR是不可能成為HR4.0，企業需要的不僅僅是有想法的HR，而且是有獨立想法的HR，在企業變革過程中是主要的推動者。這時人力資源職能分工徹底結束，HR除了在人力資源管理領域“多專多能”外，還需要其他領域的專業知識與技能，優秀的HR4.0熟悉公司各項業務流程，能夠從全局角度審視未來的企業發展，設計出適合企業變革一整套方案，而這就是所謂的戰略性人力資源管理的本質。
如今，很多傳統型企業常常把這個概念掛在嘴邊，聽起來“高大上”，其實不知道這個職能目前只有一個人能干，那就是關鍵經理人，因為只有這個人才具備條件。所謂戰略性即全局性、長遠性、重要性三性合一，戰略型人力資源管理主要包括人才結構優化、人才選拔、能動性開發、人才效能改造、文化與品牌塑造等人力資源管理，由于戰略性人力資源管理功能比較強大，HR版本太低的話系統不支持，因此人力資源部發動戰略性人力資源管理純粹是瞎折騰，這是企業形態特征所決定。
只有升級到這個HR4.0時，人力資源才可以被稱為人力資本，這時候企業通常會出現首席人才官之類的職位，所謂“首席”是指“最尊貴的位置”，如果CHO在人力資源管理中沒有坐到最尊貴的位置，如何能對得起這個稱呼，而中國的CHO恰恰是這樣。其實何止是一個CHO，中國企業的C××們基本都沒有坐到首席，只不過感覺VP聽起來不夠響亮罷了，首席官制的理想條件也是流程型組織，各職能系統能夠獨立運行，C××在各自的專業領域具有與CEO相同的職權，首席官制是一種分權機制，天然與集權型管理模式不匹配。這又是一個被本土拿來就用的理念，版本太低時，有些重要功能無法啟動。
在大變革時代，HR4.0由于有了相對獨立的職權，可以根據企業戰略要求，在專業領域主導變革實施，讓人力資源的變革措施融入系統化的企業變革中，流程型組織結構可以有力的支撐這種變革實施。
企業一直處于進化過程，因此HR將不斷升級，未來HR將會升級到什么版本？這不是一個沒有答案的問題，從企業形態進化規律來看，人力資源管理職能將一分為二，事務性職能將由各種工具、信息化系統、社會機構完成，管理性職能將賦予企業管理者，人力資源部將徹底消失。人力資源部是職能分工的結果，當職能分工變為系統化管理時，每個管理者都是HR，自然不需要專業的HR，人力資源管理將是管理者成長過程中的必修課，人力資源管理本身就是管理工作的必要組成部分，未來只不過回歸本源罷了。當然，消失的不僅僅是人力資源管理部，很多專業職能部門都將消失，并以這種方式賦予管理者，只有這樣才能稱之為進化。
在中國企業中絕不會只有四種定位，這四種僅僅是經典版，多數在企業中是HR1S、HR2S、HR3S……說明HR正在升級中，版本越高兼容性越強，功能越強大，需要個人能力素質越突出，在HR升級換代過程中，從變革執行者到變革推動者，從事務性工作到策略性工作，從被動服從到主動推進，人力資源管理重要性逐漸增強，以至于最后成為每個管理者的基本工作之一。在這個過程中，人力資源管理復雜性不斷提升，需要借助于各種先進的管理工具，這些工具將在理念與實踐的碰撞中誕生，代表著社會生產力的發展水平。
在大變革時代，HR的升級將是一個痛苦過程，思維方式與行為習慣的固化將成為一種阻力，消耗HR大量的時間與精力，更重要的是在升級過程中，還要面對失敗的風險，這需要HR同樣具有“壯士斷臂的勇氣”，一旦選擇進取，就必須放棄安逸，“開弓哪有回頭箭”，當大變革的腳步漸漸接近時，只能預祝各位HR早日升級成功，變得功能更加強大。
在本文中，HR僅僅是職能角色之一，細心的讀者會發現，其他專業職能都將體現這種規律，這是企業進化的結果，任何企業成員都將受到相似的影響。
來源：《進化：組織形態管理》 作者：楊少杰 |
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