作者：聞銘，華為公司原地區部戰略MKT部長；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
任何一家成長到一定規模的公司的運行，從本質上講，都是在處理總部、業務板塊和區域這三者之間的關系。
我們介紹了華為主張“權力下放”，但這種“權力下放”并不是簡單地把權力給一線就結束了，而是有它的深層思考：即如何布局權力、能力、資源在企業內部的合理運作。
一線的孫悟空翻不出總部如來的手掌心
首先，總部應承擔起戰略及管控的職責。
這里的戰略不是戰略制定，而是整個宏觀戰略的指導以及戰略審批的權力，此權力需由總部保留。
其次，總部應掌握好管控權，總部把權力下發到一線后，要能夠保證整個數據是透明的，未來企業整個業務在IT系統運行時更多的是以數據形式體現，包括利潤、銷售額、項目的進展、客戶關系的進展等等這些最終都會以數字形式呈現。
所以企業應該將戰場透明，總部可以不管一線，但一線要透明，要在總部監控的整個范圍內運作。
在這里，一線就如孫悟空，可以為所欲為，翻一個跟頭十萬八千里，但是不管怎么翻依舊在如來佛的手掌里面。
企業達到這個境界固然好，但總部如果缺少這套監控體系，對一線的放權就是災難。
拷貝出來的“牛人”也可以很牛
企業做事情主要靠人，誰有人，誰就有權力，誰就能把事情做了。
總部把權力下放，讓一線做事情，一線肯定需要能力，因為沒有能力無法把事情做好。
這時矛盾便出現了，一個公司不可能有那么多牛人，因為牛人工資都很高，不可能養那么多牛人。
那么企業應該如何處理需要一線有能力與一線能力匱乏間的矛盾呢？
華為的成功經驗是，企業可以用能力中心的概念去解決這個矛盾。華為常說的“一線可以呼喚炮火”，這里的炮火其實就是指能力中心。
具體來說，企業可以一方面把能力寄托在能人、牛人身上，另一方面把能人、牛人的方法經驗化、可復制化。
這樣一來，一線需要人力支持時，就不一定非要通過公司的牛人，牛人的拷貝版也可以。
總部建立的這些能力，從物理位置上看，可以在總部或者是在能力中心，甚至可以部署在全球任何地方，只要能力強的地方，只要一線知道自己需要什么能力，能夠被我所用就行了。
用這樣的方法去做，既可以給一線放權，又減輕了對一線能力的要求，是比較好的方式。
別浪費，資源部隊一定要機動起來
除了上面提到的能力中心，一個公司的總部還有必要保留一定的資源中心。
一線資源不可能滿配，在整個業務量小的時候，滿配就是浪費。
所以，總部要保留一些“機動部隊”，就是資源中心。這些人可以隨時抽調到各區域，支撐作戰，作戰回來之后又回到總部。
在這種模式下，牛人可以集中使用，尤其是面對新產品、新客戶的情況下，總部的資源中心要承擔這些拓展任務，不能放任不管，也要和一線一樣去攻克這些目標，也要面向客戶。
一線的理想狀態當然是華為講的“村自為戰、人自為戰”。
經營企業要像李云龍帶獨立團那樣“散養”
正如電視劇《亮劍》中的李云龍，雖然有段時間他不直接指揮各個區域。但是，只要他一出現，就發現下屬部隊都有槍了，都發展壯大了。
企業也要學習李云龍的獨立團壯大之路，要能夠做到公司的每一個業務細胞、業務經營單元都能獨立承擔業務，根據經營環境獨立決策，不一定都要通過總部。
要實現這個目標，這里有以下幾點建議：
（1）“鐵三角”
所謂“鐵三角”，是指公司各個業務體系都要能夠有代表去面向客戶。其本質是公司全員面向客戶的組織架構。
鐵三角的第一個角是公司的產品體系，第二個角是公司的服務體系，第三個角是公司的營銷體系。
很多公司的供應鏈，如生產、采購、品管環節，都不面向客戶。
在華為，大的供應鏈體系中會有一個代表，這個代表要面向客戶。同時，產品研發體系會面向客戶，銷售體系也會面向客戶。
所以整個組織是一個面向客戶的組織，這樣可以使整個公司能夠被一線牽著往前跑。
（2）利潤中心
一線要成為利潤中心，企業的銷售組織做戰略規劃的時候，必須對利潤指標負責。
（3）高崗位職級、崗位分配
一線必須具備能力，一線的能力可以通過職級作為牽引。
企業把一線的職級提高，一線工資就會相應提高，就會有牛人愿意去一線。
過往的模式是公司的牛人和能人全部集中在總部，越往后官越大，級別越高，能力越高。一線則全是新兵，級別低、能力弱。
但是這些新兵是面向客戶的，這就與“以客戶為中心”的理念相違背，因此，企業需要把面向客戶的新兵職級提高，讓牛人愿意去到一線。
（4）獲取分享制
企業要把對一線的激勵做好，實現獲取分享制，重塑一線和總部的關系，激發一線有活力。
小公司就不需要放權了？NO!
什么時候放權并沒有一個清晰的界限。
小公司的定義一般是規模小且業務比較簡單，這個時候由于公司小，人才結構也不一定能夠具備放權的條件，暫時還是需要集權管理，當到了一定程度之后進行放權。
關于放權時機的幾個原則：
（1）當老板叫不出每個公司員工的名字，無法直接管理，可選擇性進行放權。
（2）業務線不局限在一個產品，有兩個或多個產品，這時候即便銷售額只有幾個億，比較少，也可以嘗試進行放權。
即使業務全流程可能只有十個人或二十個人，也要讓每個業務線找對應責任人，職責類似于小公司的CEO，進行全流程及全局負責。
放權有利于干部的成長，有全局思維的干部會把公司牽引發展得更好。
（3）當面向未來業務環境變化比較快，業務形態從穩態的業務過渡到變化的業務，或者是客戶需求的情況變化比較快、比較復雜時，高層以往的業務經驗就可能無效。當獲取業務最新情況的途徑是通過一線這些與客戶接觸的人時，便可以進行權力下放。
公司部門間有矛盾？不妨建個“委員會”
產品線負責專屬的產品，銷售線負責某區域或是客戶群，所以兩者都是只考慮自己，不考慮全局,而平臺部門是要考慮全局的，那此時便會生發出全局與局部之間的矛盾，比如搶資源。
例如供應鏈是一個平臺，需要為所有產品線和所有客戶進行生產、供貨，并力圖全局最優。
當矛盾出現時，可以構建一個專屬的委員會進行管理。
比如用“計劃委員會”來協調生產和要貨之間的矛盾，能夠讓銷售和整個制造體系的領導們，決定產能在各個產品線和各個客戶之間怎么分配。
又比如可以在產品領域設置“產品投資委員會”，用于決策銷售和研發之間的矛盾。
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