干部是什么人？一群企業里最優秀的人，多困難的業務，搞定；多復雜的技術，攻克。
他們是企業價值觀和精神的集中體現，而與此相對的，干部管理是最難做的活，永遠有說不完的話題。
有時候，干部管理體系像一座宮殿，添磚加瓦都是大工程；我們花了大量的金錢、人力，辛辛苦苦造得紅墻碧瓦，金碧輝煌，什么繼任計劃、崗位要求、流動機制做了一堆。
可是業務高管根本不用，在旁邊另起了一座茅草屋，哼哧哼哧自管自打業務；
老板也覺得投入和產出不成正比，沒派上用場。
下文將打開干部管理三大問題，逐一解答。
對于中小型企業來說，生存是第一要務，這時候是否需要調配資源、開展干部管理？
如何讓末位淘汰順利進行，有效激發干部血性？
花了大精力，體系搭建得七七八八，但是沒有支撐到業務，老板和業務高管都說沒效果，怎么回事？
對于中小型企業，是否需要開展干部管理？——不要大而全，但越早越好。
答案是肯定的。
企業只要有干部，有干部管理的痛，都要去構建干部管理的機制，而且越早越好。
因為企業一旦到了一定規模，干部很多，已經長成這樣了，再想去重塑他，就會變得很困難。越早推行干部管理，難度只會越小，很多干部管理的問題，早期就能在源頭上得到解決。
當然，中小型的企業和中大型的企業在干部管理的痛可能略有區別。
從我個人過去接觸的企業來看， 企業規模較小時，往往干部管理的痛更多是干部的能力不夠，干部沒有梯隊，因為中小型企業發展比較快，他們更多是缺能力，缺梯隊；
但是針對那些大規模企業，他們的干部管理的痛可能會不一樣，對于老板來說，干部管理的痛可能會是干部沒血性，公司沒梯隊，反而能力不是他們最關注的。
不同階段的企業，干部管理的痛不一樣，所以要對準業務，選擇性地尋找合適切入口，找到合適自己的解題路徑。
不需要做一個大而全的干部管理，只需要針對你的痛點和需求，選擇性導入機制，慢慢地構建起整個體系。
4招秘籍，做好末位淘汰
很多企業都想做末位，但很難做起來。
第一，首先要做好思想動員，不要做硬著陸/末位淘汰。
假如年底直接做10％末位淘汰，部門很容易會抵制，難以實施。比如標桿企業，當年通過市場部大辭職這樣的文化活動，慢慢讓大家接受我們干部要末位淘汰。
第二，干部末位淘汰，不要扎堆做，不要集中在年底做，而應該靜水潛流。
在過程中就對末尾干部做一些處理。比如說以季度為單位，而不是一次性來做。我們的企業人力資源部要把干部的末位淘汰變成例行工作，每個月每個季度去看。
第三，干部的末位要從上往下做。
如果一個企業只做中基層，末位淘汰的意義沒那么大。一個企業中，干部管理的源頭往往并不是中基層，而是中高層。所以干部末位淘汰一定要從高層做起，只要高層能做10％，中層能做10％，基層一定能做。所以優先順序一定是從高到低。
第四，做干部末位淘汰時，我們經常忽略機關干部。
很多公司都有理由，機關干部不好做績效評價，干部太少不好做橫向對比。和業務不一樣，作戰部門的一個大區總可能有幾十個大區橫向對比，有一堆指標。但是機關就不好做，很容易就不了了之。
反過來帶來一個問題，我們的機關是指揮中心。我們的指揮中心最后就變成了退休中心、養老院，這些機關的干部就慢慢沒有活力了。所以我們一定不要忽略，機關干部也要做末位淘汰。
總結：
1、一定不要硬著陸，要有配套的文化活動支撐。
2、靜水潛流，注重過程。
3、從上往下做。
4、不要忘記了我們的機關干部。
干部體系建了一大堆，業務高管不買單；這種情況在我們接觸過的客戶里比較常見。
比如有一家企業，最突出的問題是干部沒血性，我們過去的時候，他們正面臨這個問題：
企業發展到了一定階段后，他們請過西方咨詢公司包括IBM，去做類似的干部項目，但做下來他們發現效果并不好。
效果如何呢？當時有一串數字特別讓我印象深刻：
1、從干部管理全景圖來看，他們建設了60％的機制；
2、只有40％的機制是執行的；
3、不同機制之間的協同度只有30％；
4、從業務和老板的角度評價，是否支撐業務戰略？最終只有20％。
也就是說，我們做了60％的建設，但是最終發揮效果的只有20％。這種情況很常見，所以我這里能給的建議是什么？
第一，做干部管理體系不要追求大而全。
標桿企業的機制走到今天，不是一朝一夕建立的，我們一定要針對業務的痛點來做。如果你當下的業務痛點是干部沒血性，你就重點把賽馬做起來；如果你當下的干部沒梯隊，就做繼任計劃；如果你的干部沒能力，你就把培養體系建起來。
但是不管做哪一個，干部標準是必須建的。
為什么？因為你做這些解決業務痛點、支撐業務戰略的事，就可以獲得業務部門和老板的支持，他們會有意愿參與進來。而只有他們參與進來，這個東西才會有用。
第二，干部管理的核心是卷入老板和業務高管。
真正做干部管理的第一責任人不是HR，HR更多只是提供工具和賦能，很多東西要業務部門去做。
比如干部標準，不是HR能寫出來的，而是HR賦能完了之后，組織我們業務部門來寫，由每一個上級來寫自己下級崗位的標準，因為只有他才清楚這些干部崗位上面臨的業務挑戰和特性是什么。
也只要這樣，業務部門自己寫的標準，他們才會去使用；否則HR寫的標準是ABC，他理解的崗位應該是CDE，于是實際選干部、培養干部時，干部標準就成了擺設。
因此，一定要讓業務高管和企業老板來唱主角，這樣才能避免兩張皮。企業要持續地活下去，所有業務歸根結底都要落在“人”上，而企業最核心的一批“人”，就是干部。
他們傳承企業核心價值觀，他們沖鋒沙場打下江山，他們調兵遣將雄心壯志，他們培養員工能力，建立組織能力。
而這所有業務成功的背后，如何讓各有風采的干部，都在方向一致的軌跡上成長、奮斗？如何讓優秀干部源源不斷地長出來，從組織上肥沃土壤，而不依賴個人能力？這就是干部管理的目標和責任。
來源：喬諾之聲《喬諾2022開年八講》；作者：曾小軍
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