干部是什么人？一群企業(yè)里最優(yōu)秀的人，多困難的業(yè)務(wù)，搞定；多復(fù)雜的技術(shù)，攻克。
他們是企業(yè)價值觀和精神的集中體現(xiàn)，而與此相對的，干部管理是最難做的活，永遠(yuǎn)有說不完的話題。
有時候，干部管理體系像一座宮殿，添磚加瓦都是大工程；我們花了大量的金錢、人力，辛辛苦苦造得紅墻碧瓦，金碧輝煌，什么繼任計劃、崗位要求、流動機制做了一堆。
可是業(yè)務(wù)高管根本不用，在旁邊另起了一座茅草屋，哼哧哼哧自管自打業(yè)務(wù)；
老板也覺得投入和產(chǎn)出不成正比，沒派上用場。
下文將打開干部管理三大問題，逐一解答。
對于中小型企業(yè)來說，生存是第一要務(wù)，這時候是否需要調(diào)配資源、開展干部管理？
如何讓末位淘汰順利進行，有效激發(fā)干部血性？
花了大精力，體系搭建得七七八八，但是沒有支撐到業(yè)務(wù)，老板和業(yè)務(wù)高管都說沒效果，怎么回事？
對于中小型企業(yè)，是否需要開展干部管理？——不要大而全，但越早越好。
答案是肯定的。
企業(yè)只要有干部，有干部管理的痛，都要去構(gòu)建干部管理的機制，而且越早越好。
因為企業(yè)一旦到了一定規(guī)模，干部很多，已經(jīng)長成這樣了，再想去重塑他，就會變得很困難。越早推行干部管理，難度只會越小，很多干部管理的問題，早期就能在源頭上得到解決。
當(dāng)然，中小型的企業(yè)和中大型的企業(yè)在干部管理的痛可能略有區(qū)別。
從我個人過去接觸的企業(yè)來看， 企業(yè)規(guī)模較小時，往往干部管理的痛更多是干部的能力不夠，干部沒有梯隊，因為中小型企業(yè)發(fā)展比較快，他們更多是缺能力，缺梯隊；
但是針對那些大規(guī)模企業(yè)，他們的干部管理的痛可能會不一樣，對于老板來說，干部管理的痛可能會是干部沒血性，公司沒梯隊，反而能力不是他們最關(guān)注的。
不同階段的企業(yè)，干部管理的痛不一樣，所以要對準(zhǔn)業(yè)務(wù)，選擇性地尋找合適切入口，找到合適自己的解題路徑。
不需要做一個大而全的干部管理，只需要針對你的痛點和需求，選擇性導(dǎo)入機制，慢慢地構(gòu)建起整個體系。
4招秘籍，做好末位淘汰
很多企業(yè)都想做末位，但很難做起來。
第一，首先要做好思想動員，不要做硬著陸/末位淘汰。
假如年底直接做10％末位淘汰，部門很容易會抵制，難以實施。比如標(biāo)桿企業(yè)，當(dāng)年通過市場部大辭職這樣的文化活動，慢慢讓大家接受我們干部要末位淘汰。
第二，干部末位淘汰，不要扎堆做，不要集中在年底做，而應(yīng)該靜水潛流。
在過程中就對末尾干部做一些處理。比如說以季度為單位，而不是一次性來做。我們的企業(yè)人力資源部要把干部的末位淘汰變成例行工作，每個月每個季度去看。
第三，干部的末位要從上往下做。
如果一個企業(yè)只做中基層，末位淘汰的意義沒那么大。一個企業(yè)中，干部管理的源頭往往并不是中基層，而是中高層。所以干部末位淘汰一定要從高層做起，只要高層能做10％，中層能做10％，基層一定能做。所以優(yōu)先順序一定是從高到低。
第四，做干部末位淘汰時，我們經(jīng)常忽略機關(guān)干部。
很多公司都有理由，機關(guān)干部不好做績效評價，干部太少不好做橫向?qū)Ρ取：蜆I(yè)務(wù)不一樣，作戰(zhàn)部門的一個大區(qū)總可能有幾十個大區(qū)橫向?qū)Ρ�，有一堆指�?biāo)。但是機關(guān)就不好做，很容易就不了了之。
反過來帶來一個問題，我們的機關(guān)是指揮中心。我們的指揮中心最后就變成了退休中心、養(yǎng)老院，這些機關(guān)的干部就慢慢沒有活力了。所以我們一定不要忽略，機關(guān)干部也要做末位淘汰。
總結(jié)：
1、一定不要硬著陸，要有配套的文化活動支撐。
2、靜水潛流，注重過程。
3、從上往下做。
4、不要忘記了我們的機關(guān)干部。
干部體系建了一大堆，業(yè)務(wù)高管不買單；這種情況在我們接觸過的客戶里比較常見。
比如有一家企業(yè)，最突出的問題是干部沒血性，我們過去的時候，他們正面臨這個問題：
企業(yè)發(fā)展到了一定階段后，他們請過西方咨詢公司包括IBM，去做類似的干部項目，但做下來他們發(fā)現(xiàn)效果并不好。
效果如何呢？當(dāng)時有一串?dāng)?shù)字特別讓我印象深刻：
1、從干部管理全景圖來看，他們建設(shè)了60％的機制；
2、只有40％的機制是執(zhí)行的；
3、不同機制之間的協(xié)同度只有30％；
4、從業(yè)務(wù)和老板的角度評價，是否支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？最終只有20％。
也就是說，我們做了60％的建設(shè)，但是最終發(fā)揮效果的只有20％。這種情況很常見，所以我這里能給的建議是什么？
第一，做干部管理體系不要追求大而全。
標(biāo)桿企業(yè)的機制走到今天，不是一朝一夕建立的，我們一定要針對業(yè)務(wù)的痛點來做。如果你當(dāng)下的業(yè)務(wù)痛點是干部沒血性，你就重點把賽馬做起來；如果你當(dāng)下的干部沒梯隊，就做繼任計劃；如果你的干部沒能力，你就把培養(yǎng)體系建起來。
但是不管做哪一個，干部標(biāo)準(zhǔn)是必須建的。
為什么？因為你做這些解決業(yè)務(wù)痛點、支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的事，就可以獲得業(yè)務(wù)部門和老板的支持，他們會有意愿參與進來。而只有他們參與進來，這個東西才會有用。
第二，干部管理的核心是卷入老板和業(yè)務(wù)高管。
真正做干部管理的第一責(zé)任人不是HR，HR更多只是提供工具和賦能，很多東西要業(yè)務(wù)部門去做。
比如干部標(biāo)準(zhǔn)，不是HR能寫出來的，而是HR賦能完了之后，組織我們業(yè)務(wù)部門來寫，由每一個上級來寫自己下級崗位的標(biāo)準(zhǔn)，因為只有他才清楚這些干部崗位上面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和特性是什么。
也只要這樣，業(yè)務(wù)部門自己寫的標(biāo)準(zhǔn)，他們才會去使用；否則HR寫的標(biāo)準(zhǔn)是ABC，他理解的崗位應(yīng)該是CDE，于是實際選干部、培養(yǎng)干部時，干部標(biāo)準(zhǔn)就成了擺設(shè)。
因此，一定要讓業(yè)務(wù)高管和企業(yè)老板來唱主角，這樣才能避免兩張皮。企業(yè)要持續(xù)地活下去，所有業(yè)務(wù)歸根結(jié)底都要落在“人”上，而企業(yè)最核心的一批“人”，就是干部。
他們傳承企業(yè)核心價值觀，他們沖鋒沙場打下江山，他們調(diào)兵遣將雄心壯志，他們培養(yǎng)員工能力，建立組織能力。
而這所有業(yè)務(wù)成功的背后，如何讓各有風(fēng)采的干部，都在方向一致的軌跡上成長、奮斗？如何讓優(yōu)秀干部源源不斷地長出來，從組織上肥沃土壤，而不依賴個人能力？這就是干部管理的目標(biāo)和責(zé)任。
來源：喬諾之聲《喬諾2022開年八講》；作者：曾小軍
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