來源：喬諾之聲；來源：喬諾咨詢投資研發管理產品線；主筆：Florla
文章的開頭，先給大家看幾個真實案例：
某家具企業50%的SKU，貢獻了5%的銷售額；
某寵物企業8000多個SKU，需求命中率僅為10%左右；
某半導體企業需求看得很準，卻“起個大早趕個晚集”，創新產品被對手捷足先登；
標桿企業因為市場要得急，一個晚上就做了一份產品Charter，開會談論后就開干；
……
這些只是表象，背后很重要的原因在于產品立項投入不足，就算產品做出來了，也會帶來“四個盲目”和“三個不對等”，即：
四個盲目——
盲目相信自己深刻理解客戶；
盲目相信自己精通產品細節；
盲目相信自己決策一定正確；
盲目高估少數高管的能力。
三個不對等——
很寶貴的機會，卻用輕量投入來獲取
很重要的投資，卻用簡單分析來啟動
很慎重的決策，卻用輕率程序來進行
有些產品的成功或者不成功，看似都是偶爾因素決定，那么，有沒有一套方法論進行有效的管理，提高產品成功率？
本篇文章，我們聚焦Charter，一起探索并學習標桿公司是如何管理好產品立項工作的，使其有序、高效的開展。
01、Charter需要回答的6個問題
從Charter的英文定義來看，可以是章程、許可，也可以是圖表。但在IPD體系的實際使用中，Charter的本質是商業計劃書。
為什么要強調Charter的定義？俗話說：名不正，則言不順，言不順則事不成。基礎概念是一個載體，只有清晰Charter的含義，才能真正認識到我們是在做一個商業計劃書，才能夠真正從商業成功的角度去思考產品立項、產品定義工作如何去開展。
Charter回答的不是一個技術可行性的分析，不是一個產品的技術方案，不是一個產品的營銷策劃，不是一個產品的生產準備方案，不是一個銷售體系的布局……它是企業開發活動之一，是開發團隊完成的一個生意體系。
而衡量這份商業計劃書好壞的標準有兩個：一是這份商業計劃書能否打動投資人；二是這個產品上市后，能否獲得商業成功。二者兼具，才是一份充滿勝利氣息的商業計劃書。
一份充滿勝利氣息的商業計劃書需要回答一下6個問題，Why- What- How- When- How much- Who，簡稱4W2H。
1、Why：為什么做這款產品？它瞄準的是什么商業機會？
其重點是商業機會點分析，通過五看，即“看宏觀、看行業、看競爭、看客戶、看自己”，深入掃描目標產品所對應的市場機會，該機會在整個產品路標組合規劃中支撐了我們整體規劃中第一階段的商業目標達成。
產品商業計劃書時所做的五看和戰略與路標規劃中的五看有所不同。路標戰略更多是看3-5年的中長期發展趨勢，而產品商業計劃書中的五看，更多是看這個產品上市后一段時間的商業環境的變化，這和產品的開發周期息息相關。
以看客戶為例，如果一個產品的開發周期是半年，那我們就需要看半年的市場變化。
比如To B企業，在產品立項時“看客戶”需要看什么？就是要看客戶在產品即將上市的這半年內會開展哪些商業活動或個性化活動，包括發哪些標，有哪些投資預算，會進行什么規模的采購等等。
而ToC企業，則需要針對產品上市時的目標用戶群體進行深入畫像，分析其產品消費和使用的全過程體驗，體現階段性特征，從而論證我們已經清晰識別了目標產品所針對的商業機會。
2、What：做什么（產品、服務、解決方案）？
即產品定義。一方面是清晰定義產品的交付范圍，最終向客戶交付哪些產品、解決方案和服務；另一方面更加關鍵的是論證產品的“價值特性”，價值特性論證清楚，產品的競爭力才得以凸顯，也才可能獲得商業成功。
3、How：如何保障產品能成功？營銷目標是什么？
即執行策略。基于對商業機會和產品交付范圍、價值特性的準確識別，產品開發全流程各功能領域準確識別和規劃為實現價值特性的全面落體，自身需要采取哪些關鍵舉措，以實現產品競爭力和商業目標達成。
4、When：什么時候上市？開發節奏怎么樣？
即開發計劃。給產品管理人員做Charter的要求就是：在合適的時機，當合適的機會出現的時候，做一個合適的產品，贏得合適的客戶，打敗合適的對手。
合適的時候往往反映出是這個時機，太早太晚都不行，做得太超前容易成為先烈，整個行業勢頭沒起來，競爭對手不跟，客戶不買單。做得太晚，對渠道交互方式等都是挑戰。
5、How much：投入產出？利潤？
即投入產出，包括商業模式、成本目標、資源投入等。
6、Who：誰來完成？開發團隊，資源？
以上構成了我們要做一個完整的產品定義所需要回答的問題，其中，最重要的是why、what、how。
What why how——順序可調整，經常用的兩種方式，why-what-how或者what- why-how。
兩種方式標桿企業都使用過。
了解了Charter的整個邏輯，接下來，我們重點解答“what”，其重點是定義旗艦產品的價值特性。
02、價值特性：最大化三大價值
一、價值特性&價值主張&賣點的區別是什么？
價值特性是英文“Value feature”翻譯過來，這在中文不是非常好理解，很多人會將價值特性和價值主張或者錨點混淆在一起，接下來我們簡單說說這幾個的區別。
價值主張來自戰略規劃方法中的“業務設計”模塊，是我們帶給客戶的獨特價值，是讓客戶選擇我們的理由。價值主張是客戶價值需求中我們能滿足，而競爭對手不能滿足或者滿足得不如我們好的部分。另外，價值主張還包括很多產品和服務以外的東西，也就是客戶選擇其戰略合作伙伴的決定因素。
價值特性也不等同于產品賣點。賣點用于產品的營銷策略，是企業期望產品在客戶和消費者心目中建立起來的品牌定位支撐。賣點既可以來自為客戶創造的價值體現，也可以是企業結合目標客戶定位所注入的技術、形象、情感等多種因素。
另外，價值特性更多地強調客戶要素，較少體現競爭及企業自身因素。
作為支撐產品商業目標達成的重要因素，價值特性的構建不僅需要考慮客戶價值，還要考慮競爭價值和商業價值。
價值特性中的客戶價值，是能夠清晰表述出這個產品給客戶帶來的商業價值。
例如，對于ToB客戶，能夠明算賬，幫助客戶賺錢或者省錢。比如標桿企業的分布式基站能為客戶節省30%以上的成本，這成為運營商3G建網的重要選擇；而對于ToC客戶，價值特性能夠提升用戶體驗，吸引客戶購買和復購。
競爭價值，就是我們做出來的產品價值特性能夠打敗競爭對手，因為如果產品贏得客戶認可，但對手比我們做得更好，價值特性可能就不成立。
商業價值，也叫自身價值，就是這個產品能夠給企業自身帶來什么樣的商業結果，最本質是賺多少錢。
二、如何樹立價值特性？——牢牢把握三大價值
1、以客戶為中心，最大化客戶價值
最大化客戶價值，需要站在客戶角度思考，忘掉產品，基于場景，了解需求。
星巴克、Costa等老牌國際巨頭打造的“第三空間”，滿足社交需求；
瑞幸、manner等國產新興勢力提供高觸達和高性價比，主打辦公室場景；
而三頓半、永璞等線上咖啡品牌則提供便利性，適合出差等場景……
每一個需求背后，都有特定的場景，脫離場景的需求，都是偽需求。
如果是戰略大客戶，就可以通過戰略研討和聯合創新理解客戶場景和需求。不僅是標桿企業，現在越來越多ToB企業通過和大客戶綁定來提升產品成功率，某半導體企業在談及過去成功項目經驗中直言不諱地表述：復盤過去的成功項目，大部分是和客戶共創的，這些需求最準。
對于ToC企業，最大化客戶價值首先在于通過區分消費群體，準確識別高價值群體作為產品的目標消費群體。針對目標群體，以用戶全生命周期消費體驗為抓手進行精準客戶畫像，通過深入分析和提升場景化用戶體驗，找到超出客戶期望的魅力特性，提升產品價值。
2、以市場為導向，最大化競爭價值
最大化競爭價值，這里給大家提供一個工具：競爭雷達圖的ABC模型。
Attack：有一個明顯的長版；
Battle：在細分市場，沒有明顯的短板，至少半包圍；
Conquer：沒有明顯的短板，至少半包圍。
我們以標桿企業手機為例：
Attack ：標桿企業在進入終端市場時，余承東就曾說：標桿企業手機至少要有一個做到世界第一。最終標桿企業Ascend P2，做到全球最薄，機身厚度僅8mm左右，在外觀上形成競爭優勢。
Battle：到標桿企業Mate 7，通過打造全金屬機身、徠卡拍照技術、后置指紋解鎖等，幫助標桿企業打開高端手機的大門，在競爭雷達圖中實現半包圍的格局。
Conquer：到了標桿企業Mate 20，運用7nm工藝、麒麟980處理器、徠卡三攝、40W超級快充、QI無線反向充電等，在性能、充電、續航、拍照、質量等方面遙遙領先競爭對手，在手機領域成為TOP級的存在。
3、團隊協同，最大化商業價值
一方面，建立跨領域的面向商業問題的重量級產品定義團隊，工作前移，轉流水線型的串行工作模式為并行，各領域按照商業計劃書的開發思路開展產品定義工作。
另一方面，最大化商業價值強調“異步開發”的理念，很多工作可以并行完成，通過減少項目結構之間、系統之間的強關聯，然后打時間差，通過共享器件、共享技術，減少在產品開發過程中的風險。
并行工程作為一種管理理念和工作模式，其特點在于重視用戶的要求，全面考慮整個產品生命周期，對產品開發過程進行集成管理和控制。
此外，持續的前瞻性技術投資和產業布局是旗艦產品成功的先決條件，在標桿企業強調“三代戰略”——應用一代、開發一代、研究一代。
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