存貨作為一種流動資產，給企業帶來經濟利益，支撐公司經營；但持有存貨意味著產生相應的成本。
企業在存貨成本管理上練好內功，將會提升資產安全和整體運營，促進企業經營現金流良性運轉，以內部確定性應對外部種種不確定性。
為此喬諾特別策劃了端到端降低成本系列文章，會持續發布成本管理專題文章，幫助中國企業理解國際標桿企業的端到端全流程成本管理方法論。從而完成從“土八路”打法到“正規軍”的專業過渡，進而成為降本的“王牌軍”。
本篇為系列第三篇，從存貨降成本環節切入企業現實問題：
為什么說存貨會影響公司整體運營效率和經營現金流？
為什么準備的存貨彈藥瞄準市場時，貨不對靶、錯過時機、無法調配？
國際標桿企業在存貨成本管理中發展迭代出哪些方法和經驗？
為什么存貨成本管理如此重要？
存貨是企業資產負債表中流動資產的一個重要項目，其以資金占用的形式構成企業的資產，存貨帶來的管理、倉儲，運輸等成本及跌價也是損益表中業務成本的重要來源，影響企業的成本和盈利。因此，存貨管理非常重要，其價值主要體現在三方面：
一、存貨關乎公司整體運營風險
存貨管理涉及到存貨帳實，即賬面存貨與實際存貨是否一致，隨著企業規模的不斷擴大，多生產地點和多銷售區域成為必然，存貨規模逐步增加同時管理難度增大，如沒有專業的管理能力，一定會引發帳實不符和運營效率等系列風險。
另外，存貨具有時效性和發生潛在損失的可能，如食品飲料都有保質期限制，工業器件也都有保質期，這些會影響到公司的存貨資產安全和整體運營。
二、存貨直接影響公司經營現金流
所有的存貨，不論生產存貨（原材料、半成品、產成品）均占用公司資金。存貨體量增大和周轉效率直接影響企業經營現金流，在保持利潤情況下，同等銷售規模情況下，存貨周轉快的公司比周轉慢的公司，需要投入的資金量就要少。
三、通過存貨成本管理推動業務優化和改進
存貨是企業業務的體現和結果，故存貨及存貨成本管理核心是透過存貨問題找到業務流程，機制等方面的問題，并推動業務部門優化、改進。
如銷售存貨周轉慢、將形成超長存貨且有跌價計提風險時，通過存貨管理洞察到存貨積壓和市場部門討論定位問題，是前期營銷策略問題還是產品定位、性價比不符合市場及客戶預期導致的存貨積壓，并推動市場制定相應的銷售策略，從流程、機制、計劃方法、策略上進行優化，減少類似問題的發生比例。
存貨在成本管理環節的三大通病
即使存貨管理的價值被企業和管理層重視，但在實際操作過程中還是會出現種種問題和困難，這里結合過往企業輔導經驗，梳理出企業普遍的存貨三大癥狀。
一、貨不對靶、已備槍支彈藥無法觸達靶心
采購按照計劃準備資源（包括物料和產能等），由于市場的動態變化和銷售策略調整，常出現市場需要的A產品，企業沒有備夠，而按前期計劃備夠充足的B產品占據大量的庫存和倉庫。
現有備貨并未對準市場熱度靶心，造成大量存貨積壓，存儲越久，跌價越多，利潤流失，最后甚至為了緩解資金和產品超期風險被迫低價傾銷B產品，且錯失A產品的市場空間的利潤。
表面看是存貨積壓的問題，實質是資源準備與銷售行為之間沒有互鎖目標，需求管理不到位。發現這些癥狀的本質并不容易，需要企業通過專業訓練，練就從存貨表象洞察根本原因的商業敏銳度。
二、現金流不足，絕佳射擊點出現時沒有彈藥
因為存貨周轉緩慢占用大量資金，造成的企業現金流不充裕，當市場出現機會時，由于現金流不充裕無法支撐企業集中采購和大量備貨，即使看到了絕佳的市場機會，因備貨不足貽誤戰機，干瞪眼！想要做戰略儲備，想要運作新項目，想要快速打造市場爆款，卻因資金緊張而無從把握。
三、一個個存貨成本孤島，彈藥沒有通盤合理調配
隨著企業規模擴大，企業的渠道（含代理、經銷商）增多，且市場必然有逆向存貨。一方面企業的渠道間備貨，形成一個個的存貨成本孤島，存貨管理僅限于單點渠道，并未拉通調貨、盤活存貨。
另一方面是逆向回來的產品，如客戶無理由退貨、退換貨、維修等，沒有和正向銷售的產品拉通盤活。
服裝企業的經銷商存貨孤島問題最為突出，在經銷商和加盟商規模備貨，如果服裝無法快速流轉進入市場和觸達消費者，會導致企業成本壓力不斷上升，產品價值隨周期變化不斷流失。
企業存貨通病背后的根因
之所以出現上文所述的三大癥狀：打不準、彈藥不足或是彈藥無法合理調配，都有其背后的根因，找到根因是產出解決方案的前提條件。
一、缺乏存貨管理流程
因企業發展階段不同，存貨業務邊界不同，對存貨及成本管理的認知還欠缺，缺乏存貨管理流程，規范存貨管理中責任矩陣（明確部門、角色）和業務活動、流程對應的考核評估指標。
比如某家國際標桿企業，業務已走向全球，但全球業務量占比并不大，它的存貨管理還是基于單一的供應鏈角度進行管理，對應的流程也是簡單的供應鏈存貨流程。
然而隨著全球業務的持續拓展，業務占比持續提升，這家企業開始意識到海外各個區域囤貨，客戶處貨物占用資金，甚至國際運輸物流、海外倉庫費用及管理費用逐步增高，且有一系列存貨成本孤島，于是開始將其都納入存貨管理范疇，逐步優化存貨管理流程。
因此，企業有必要檢討自己是否建立了存貨及成本管理的全流程，通過對標桿企業不同階段的學習，讓管理能力隨著企業發展而不斷完善。
二、缺乏存貨管理方法論
企業雖然明白存貨要管，但是不知道怎么管，從何下手。
比如某國企一級子公司，對存貨管理的理解就是下指標，做監控通報，未觸及深層的業務問題，未打開分析導致存貨及成本高的原因，分析哪些業務合理哪些不合理；哪里周期不對，哪里業務活動可以由串行該并行等；且對應的指標沒有對責任部門進行有效應用，為啟動驅動業務部門改進的作用；故存貨方法缺乏，導致這家企業的存貨高居不下。
這類現象反映出大多企業缺乏存貨管理的方法論，沒有端到端拆解成本問題的基本功，同時也缺乏一個明白人把這塊的職能兼職的管理運作起來。如果有一個端到端的角色去承載此項任務，或許能達到事倍功半的效果。
三、缺乏存貨管理的機制
存貨管理機制中的基礎是存貨核算規則，如明確存貨范圍，存貨跌價計提規則、存貨成本如何核算，相關成本如何計入損益表，資產負債表等。企業應結合自身實際情況構建存貨核算機制。
存貨管理機制，除了核算外要有明確存貨管理KPI的應用和相應的獎懲機制，比如拆分存貨成本管理環節，業務應該如何分析和擔責，各個環節的存貨成本KPI如何體現，達標的環節如何激勵，超標的環節承擔怎樣的懲戒，獎懲分明的機制下，如何讓存貨成本與其經營業績掛鉤，這些都值得企業認真思考和探索。
四、缺乏多維度存貨IT數據支撐
為了對存貨成本進行有效管理，需要有多維度的數據支撐，支撐分析定位業務問題。如貨齡信息，如銷售存貨中能對應的客戶屬性的存貨等。
標桿企業的存貨降本有何經驗？
其實，A公司作為行業標桿，運營初期以上痛點都有經歷，但隨著流程機制的完善，公司在存貨方面積累大量經驗，打磨出自身的核心競爭力，并且有幾點做得較為完善，值得中國企業借鑒參考。
一、核算機制--業務規則
A公司存貨與其財報相呼應，最后核算對賬時，形成跌價，影響利潤、損益的原因，都會根據業務特性通過核算數據捋清楚。公司每年都會發布一個存貨核算方案。
二、建立完整的存貨責任矩陣--組織
公司在核算方案的基礎上，劃分出存貨責任矩陣，通過這個責任矩陣去拆解整個公司全流程環節，界定清楚研發、銷售、采購、供應鏈等部門對存貨管理承擔哪些職責。
公司通過責任矩陣把不同部門卷入存貨管理中，明確界定各個部門應當承擔的職責，從而生成各部門對應的考核KPI，責任矩陣KPI的應用，會推動公司業務不斷改進。
三、建立完善的業務流程和良好的管理機制--流程與管理機制及IT支撐
根據經營和業務的需求，建立了完善的存貨管理流程。如管理發貨預測流程，管理銷售區域存貨流程等。
責任部門按存貨責任矩陣背KPI考核外，A公司還會通過完善細致的存貨獎懲，進一步完善存貨管理的效果。在某個區域或者某個產品線，持續做不好存貨管理的“壞孩子”，會被抓出來，要求向公司層面的計劃委員專項述職，給出改進方法，然后定期向委員會匯報改進措施落地情況。
健全的數據IT平臺支撐，集成公司全流程存貨信息，可支撐多維度存貨分析和成本分析。
四、不斷健全的存貨管理方法--管理方法
圍繞生產、銷售存貨，按不同場景建立存貨及成本管理方法。且這些方法都進入到不同環節的業務流程中。如研發的器件選型，標準化產品；制造的一個流加工、供應網絡節點的布局等。
作者：Kent，喬諾供應鏈資深專家，曾任某跨國公司產品線及海外區域計劃部長；來源：喬諾之聲
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