我們先來看組數據：
1929-1933年的經濟“大蕭條”中，美國3萬余家企業被迫倒閉，近萬家銀行破產，汽車銷量下降75%，汽車廠商破產比例高達30%。
在外部環境如此惡劣的情況下，卻有一家汽車企業在此期間持續保持著每年不低于10%的盈利，大家猜猜它是誰？
它就是全球十大汽車集團之一——通用集團。
近百年來，全球經歷的幾次經濟危機中，論持續時間、影響范圍以及強度，位居榜首的非“大蕭條”莫屬。
2020年爆發的新冠疫情，僅論對經濟數據的影響，甚至超過了"大蕭條"。
如何與疫情共處是每一家企業都需要攻克的難題。疫情導致的不穩定性增加、需求轉移、市場環境復雜化，將會成為未來數年的常態。
在新常態下，我們究竟要用什么樣的產品策略應對？
精品策略，收縮產品組合
面臨外部環境下行，很多企業“慌不擇路”，將更多的產品投向了市場，企圖通過“撒胡椒面”的方式帶來收入。
誠然，市場繁榮時期，擴大產品組合會為企業帶來更多盈利機會，但在當前環境下，由于市場不景氣、疫情帶來的供應不穩定等原因，擴張的產品策略反而會導致企業成本上升，整體利潤下降。
“大蕭條”爆發伊始，通用汽車迅速關閉了部分工廠，1929—1936年期間，通用汽車只推出了6款車型。
強勢市場往往是企業利潤的主要來源，經濟蕭條時期企業的核心競爭力反而會凸顯出來，集中力量發展主力產品線，鞏固企業在主航道的市場地位，增加市場占有率，更有助于企業度過難關。
精準策略，抓準需求變化
在新常態下，消費者實際收入下降，消費習慣會發生變化。同樣地，企業的銷售收入、生產率和利潤也在下降，采購策略和經營策略同樣發生著變化。
不論是2B還是2C業務，市場需求都在發生巨大的轉移，這也對企業的洞察能力提出了更高的要求。
經濟蕭條時期，消費者對奢侈品的消費轉移到次等奢侈品，豪華車的銷量大幅下降，性價比更高的中端車型銷量反而會上升。
通用汽車在1929年縮減了高端車的產量，且將高端車降價70%銷售以降低庫存，同時積極進軍中低端市場。快速且順應市場的產品策略調整，是通用汽車在“大蕭條”期間持續盈利的關鍵之一。
精益策略，鞏固產品優勢
新常態下，不論是消費者還是企業，對產品的要求普遍會更注重性價比。疫情帶來的是環境的不確定性，而越是不確定的環境，質量和成本越能成為產品的核心競爭力。當前形勢下，質量和成本會成為兵家必爭之地。
在“大蕭條”時期，通用汽車在中低端汽車持續投入研發，期間推出的六款車型，每一款都成為了具有時代意義的產品，同時通過構建供應體系、零部件歸一化、降低庫存等方法，提升了成本競爭力。“大蕭條”過后，通用反超福特，成為新的行業霸主。
給中國企業的三大建議：
01、對準需求，精準研發
正如前述所言，環境的變化會導致客戶的需求發生變化，這種變化并非消失，而是轉移。
如何快速把握客戶和市場的動向，如何快速調整產品屬性以應對新的需求？這都需要企業具備超強的需求管理能力，發現真正的價值需求，找到新常態下的藍海市場。
02、嚴控質量，提升品牌競爭力
尼爾森公司曾在2008年調研經濟衰退對消費者習慣帶來的變化。調研發現，經濟衰退會導致消費者習慣快速發生變化，消費者的消費策略會更加保守，即對質量和價格更加敏感。
此時過硬的產品質量，甚至會推動企業品牌力的快速提升，改變原有的行業格局。
03、守住利潤，構建極致成本能力
新常態下企業的訂單數量和價格都會受到影響，這對企業的成本能力帶來了巨大的考驗，如何才能讓成本的下降速度超過價格的下降速度？
經濟下行，要求企業具備更極致的成本能力，只有這樣才能在接近極限的低價中挖出利潤。而危機度過后，極致的成本能力為企業帶來的將會是利潤的猛增。
精品、精準、精益，“三精”產品策略將助力中國企業轉危為機，突出重圍，找到新常態下的新增長之路。
來源：喬諾之聲；作者：研發投資管理產品線 張乾
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