歲末年初，又到了一年一度的“年終總結”時刻，也是各業務部門最忙亂、最緊張的時刻。
這一年，我們經歷了各種計劃趕不上變化的突發問題，值得復盤的東西實在太多：贏的地方要總結經驗，是哪些事情做好了才會贏；輸的地方要反思，輸在哪里，為什么輸，下一場要怎么贏。
但在年終總結過程中，企業容易遇到一些共性的問題，比如報喜不報憂、歸罪于外、相互指責、報流水賬或糾纏于細節等等。
如何解決這些問題，如何做一場有效率、有效果的年終總結？
年終總結的價值定位
寫好年度總結報告，對所有優秀企業來說是一件非常重要的事。為什么說它重要？
因為，年終總結在企業年度經營中，起到一個承上啟下的作用，除了總結過去，更多的是展望未來。
一方面，對過去一年的經營情況，進行深入地總結和歸納分析，年度經營目標是否完成？在過去的執行過程中，關鍵舉措是否做到位？方向是否發生偏離？
另一方面，總結成功經驗，繼續保持；同時，找出沒達成目標的原因，并討論下一年怎么改進，給出方向和建議。
所以，一份好的年度總結的價值主要包括：
一、預判年度經營目標缺口（暴露問題）
每家企業都有其對應的年度經營目標，最后無法100%達成也是非常常見的現象。
冰冷的數據，著實讓老板在歲末寒冬下暖不起來，別說超額了，有的甚至連一小半目標都完不成。
當初口號喊得多響亮，如今目標沒達成就得多尷尬。
因此，在做年終總結的時候，需要對著目標缺口，逐層暴露問題。
預測各經營單元今年能不能完成年度經營目標，如果不能，差多少；同時，將核心經營問題按業務單元逐層分類打開數據量化，暴露問題；即使完成了既定目標，也要進一步打開，分析差距。
舉個例子，今年某企業的目標是增長10%，實際增長了20%，看起來非常不錯，而競爭對手增長了50%。雖然該企業超額完成了目標，但也暴露出該企業目標設計的問題。
二、審視機會項目的數量（鎖定機會）
暴露問題能幫我們改善經營情況，但真正幫助我們實現年度經營目標的是機會。
在年終總結過程中，企業需要鎖定機會，審視機會項目的數量。
值得注意的是，在找機會的過程中，有一個關鍵步驟，就是需要不斷切換視角，跳出固有思維看市場。
比如，站在客戶的視角，看看還有哪些需求未被滿足，可以成為我們的機會點；
比如，站在競爭對手視角，看有什么打擊點和機會點，內部也可以引入紅藍軍PK；
再比如，站在未來發展的視角，看看行業中有哪些新的機會和差距。
這樣的視角切換能夠提高我們總結的質量。
三、制定行動措施
暴露問題，鎖定機會之后，最重要的是制定行動措施，否則就是紙上談兵。
一份合格的行動計劃，對工作既有指導作用，又有推動作用，是建立正常的工作秩序、提高工作效率的重要管理手段。
行動措施注重內容而不是形式，要具體明確、簡明扼要，可操作。同時，還要落實到具體的時間、責任人，以及獎懲措施等等。
年終總結的三大誤區
企業在做年終總結過程中，常常會出現以下三個誤區：
一、只有內部視角，沒有外部視角
很多企業，年度總結報告有幾十頁，甚至上百頁，做了很多的深入分析，但拿過來一看，滿篇都是“我們”，“我們認為……”，“我們要……”，只有內部視角，沒有外部視角。
缺少對競爭對手的分析；缺少對外部中長期機會與風險的分析；缺少對客戶和渠道視角的分析。
什么是外部視角？
客戶的需求、行業的發展趨勢、競爭對手和行業標桿正在做什么、為什么做這個等等，都是外部視角。
唯有把外部視角分析透徹以后，再從內部審視，我們有哪些長處和短處，才能找到真正的差距和機會。
所以，如果我們的內部視角超過了外部視角，那么戰略方向就會存在很大的盲區和偏差。
那么帶來的問題是什么？
盲目樂觀，導致與競爭對手的差距會越來越大，丟失增長的機會。
二、忽左忽右，要么悲觀，要么樂觀
第二個誤區是：忽左忽右，要么悲觀，要么樂觀。
許多人在進行年終總結時，害怕暴露自己的不足。容易把達不成目標的原因，歸結于外部，要么歸因于行業的問題，要么歸因于產品成本太高，賣不動等等。
其中的原因可能在于：對年終總結的結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；或者擔心坦誠自己不足，影響到自身權威；或者自我感覺過于良好。
對此，在組織文化上，首先要讓大家開放心態，坦誠表達；尤其領導者要以身作則，主動反思，不遮掩，不護短，為大家樹立榜樣。
三、數據堆積，分析浮于表面
有些企業在年終總結報告上，堆了一堆數據，僅對數據做了澄清，分析浮于表面。
這會產生什么問題？
一方面，讓討論變得像報流水賬，讓人抓不住重點；另一方面，分析不到位，就沒辦法暴露問題，因此也給不出一些有建設性作用的改進措施。
如何做好年終總結？
1、圍繞核心經營指標，做深差距分析
年終總結從找差距開始，對完成情況進行分析，找出業務差距。
那么，差距從何而來？
第一，做比較，企業可以結合“四比法”，看清差距：
你的目標完成了嗎？（與目標的差距）
你跑贏大盤了嗎？（與行業平均水平增速的差距）
你超過行業標桿了嗎？（與標桿的差距）
你是否因為沒達到客戶期望錯失了機會？（與目標市場客戶期望的差距）
第二，多指標拉通。
比如，某企業在做比較過程中，發現回款同比下滑10%。但回款下滑的原因出現在哪個環節呢？
這時候需要進行第二步，對收入、訂貨、發貨、利潤、費用、回款等多指標拉通對齊。
在縱向拉通指標過程中發現，在前端訂貨完成不錯的情況下，收入卻下降7%，這是對回款造成影響的主要原因。當對收入再次進行分析后，便可以找到根本原因所在。
第三，關注過程指標。
于是，團隊將收入的過程性指標打開，發現訂貨到收入的轉化天數較以往延長了15個工作日。
背后的原因是訂單未執行？還是備貨時間比較長，無法形成收入？
那么下一步就是找業務部門確認，找到根因。
2、失敗和成功項目都要總結、復盤
任正非先生經常講：一個企業最大的浪費就是經驗的浪費。
如何把我們的經驗和教訓轉變成能力，不在過去摔過的坑里跌第二次跤，把我們成功的經驗實現規模復制，需要靠總結復盤和干部梯隊的傳承。
我們在做總結的時候，對過去做得好的和做得差的都要總結。
做得好的地方，把它標識出來，落實成機制和流程，下一年持續做好；
做得差的地方，要堅決落實到責任人，并在下一年的經營策略、經營舉措、經營目標制定中改進，避免大家找借口。
比如，此前在消費者業務中，經過多年的總結經驗，華為把三個方向做成了手機優勢：
通訊信號，這是華為的看家本領，保持優勢；
手機續航能力，繼承長續航的優秀基因到所有產品中；
引入徠卡等優質供應商，將處理及拍照相關功能做到業界最優。
事實證明，華為手機在這幾個方向的發力，確實起到了很好的效果，也獲得了廣大消費者的認可。
而對于重大的失敗或者成功項目，全方位的復盤是知識沉淀、組織持續進步的重要手段。
每一次成功和失敗（包括自己的，也包括競爭對手的）都是企業最好的學習案例，因此要學會在實戰中進行總結與舉一反三。
3、對執行的總結，對沖刺的總結
其實我們在總結過程中，還有一個對執行的總結，對沖刺的總結。
結合全年經營分析的節奏，每年會有幾個沖刺的節點，比如4月份的上半年沖刺、10月份的下半年沖刺。
那么，這幾個沖刺，沖得好沖得不好，年終總結時都要給出相應的評價，以及對未來的一些指引。
沖刺好的，為什么好？好在哪里？哪些人好？哪些部門好？
沖刺不好的，為什么不好？是人的問題?是流程的問題？還是組織的問題？
對沖刺的總結，能夠幫助我們把握全年的經營節奏，為下一年實現經營目標作出指引。
簡而言之，總結需要達到這樣的效果：基本上總結出來，老板看了之后，對于明年仗要怎么打就清晰了，包括在經營目標制定上，進行職務決策執行上，經營的策略執行上、沖刺策略等方面。
年終總結是對組織的不斷打磨，大浪淘沙，百煉成鋼。一個組織的能力，總能體現在自身的不斷迭代與不斷成長中。
來源：喬諾之聲；作者：安浩，喬諾研發管理首席專家，原跨國公司核心業務產品線COO、SPDT經理
您的位置：
