據(jù)調(diào)査，超過六成的CEO對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的表現(xiàn)感到失望。然而，很多公司把產(chǎn)品研發(fā)中的困難當(dāng)作是必然的、不可避免的，其典型的核心問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
產(chǎn)品多，爆品少：產(chǎn)品sku多，但爆品占比不足10%，產(chǎn)品成功只能靠運(yùn)氣，找不到規(guī)律；
同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，打亂仗：向上，攻不進(jìn)高端市場(chǎng)，向下，與友商拉不開差距；
各自為戰(zhàn)，組織難協(xié)同：內(nèi)部不協(xié)同，只有老板為產(chǎn)品商業(yè)成功負(fù)責(zé)，各部門KPI都很好，但經(jīng)營(yíng)結(jié)果不佳。
事實(shí)上，這也是IBM曾遇到的挑戰(zhàn)，為了解決這些難題，IBM引入了IPD，讓其起死回生。
之后，華為又在IBM的幫助下，系統(tǒng)構(gòu)建了IPD流程，在之后的二十多年實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，奠定了從百億公司邁向千億公司的基礎(chǔ)。
完整的IPD流程是一個(gè)比較復(fù)雜和龐大的體系。今天，我們主要聊聊IPD的5大核心理念：產(chǎn)品開發(fā)作為投資管理、市場(chǎng)+技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)、結(jié)構(gòu)化流程支撐運(yùn)作、并行工程、跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同。
產(chǎn)品開發(fā)作為投資管理
人們習(xí)慣于將產(chǎn)品開發(fā)看作是一項(xiàng)技術(shù)開發(fā)活動(dòng)，主要是研發(fā)部或開發(fā)部的工作職責(zé)。
而IPD的出發(fā)點(diǎn)，是視產(chǎn)品開發(fā)為一項(xiàng)投資行為，這是IPD體系最基本最核心的思想和理念。
任正非先生曾指出：IPD的本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn)。
而往往產(chǎn)品從前期研發(fā)到商業(yè)變現(xiàn)是最難的。
什么是投資？
投資是一種不確定行為，這種行為可能在短期內(nèi)沒有收益，要經(jīng)過中長(zhǎng)期的投入才能看到效果。
所以，產(chǎn)品開發(fā)就變成了財(cái)務(wù)中的一項(xiàng)成本，一項(xiàng)費(fèi)用。在這個(gè)開發(fā)過程中，必然會(huì)有一系列的投資決策。
好的產(chǎn)品投資決策管理，能做到在產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)階段，早發(fā)現(xiàn)問題，節(jié)約投資。找到更大機(jī)會(huì)，加大投入。更合理調(diào)配資源，花更少的成本，做更多創(chuàng)造客戶價(jià)值的事情。
否則企業(yè)研發(fā)過程中，容易出現(xiàn)以下問題：
開發(fā)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本不可視，不可控，不可預(yù)測(cè)。比如，研發(fā)項(xiàng)目超出估算周期，平均交付時(shí)間逾期；
質(zhì)量不穩(wěn)定，頻繁的售后服務(wù)沖擊了研發(fā)節(jié)奏，蠶食利潤(rùn)；
廣種薄收：N個(gè)概念只有一個(gè)成功，資源流失浪費(fèi)嚴(yán)重，新產(chǎn)品市場(chǎng)成功率低、無法全面商業(yè)化；
只能靠個(gè)人英雄式開發(fā)，成功偶然，難以復(fù)制，發(fā)展受到制約……
因此，產(chǎn)品投資決策評(píng)審作為IPD重量級(jí)團(tuán)隊(duì)IPMT管理產(chǎn)品投資的重要手段，站在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面，對(duì)決定投入具有很大意義。
IPMT始終站在“投資商”的角度，來進(jìn)行決策當(dāng)下階段的產(chǎn)品開發(fā)，是通過、終止、還是重新評(píng)估。
企業(yè)研發(fā)資源是有限的，也是最寶貴的，只有研發(fā)資源利用最大化，才能發(fā)揮出企業(yè)的最大研發(fā)效率。
企業(yè)可以采用721原則，衡量投資新產(chǎn)品項(xiàng)目的合理性：
1、聚焦項(xiàng)目70%，這些項(xiàng)目是公司現(xiàn)金流、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額以及品牌的主要承擔(dān)者；
2、突破項(xiàng)目20%，未來市場(chǎng)潛力大，有希望成為公司明星產(chǎn)品的項(xiàng)目；
3、嘗試項(xiàng)目10%， 一些潛力項(xiàng)目，目前競(jìng)爭(zhēng)不激烈，短期內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)，但未來發(fā)展?jié)摿薮螅瑢?duì)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃有重要的影響。
對(duì)多產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行布局，合理地進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益平衡，以達(dá)到產(chǎn)品開發(fā)投資行為的均衡性和利益最大化。
市場(chǎng) + 技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)
IPD體系倡導(dǎo)前端應(yīng)用型產(chǎn)品的創(chuàng)新，以市場(chǎng)及客戶需求驅(qū)動(dòng)，后端平臺(tái)架構(gòu)以技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，二者缺一不可。
產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃要以客戶需求為主要的輸入，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，這是原動(dòng)力和火車頭。
技術(shù)創(chuàng)新可以為客戶帶來更好的體驗(yàn)和更低的成本，但也必須通過現(xiàn)有基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，去滿足客戶需求來體現(xiàn)其價(jià)值。
在產(chǎn)品開發(fā)過程中，如果片面強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，帶來的結(jié)果就是定制化產(chǎn)品太多，研發(fā)團(tuán)隊(duì)疲于奔命，質(zhì)量也做不好。
反之，技術(shù)固然重要，但如果一味像宗教一樣崇拜，忽視了基于客戶需求的市場(chǎng)導(dǎo)向，恰恰是企業(yè)最大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。
特別是2B類企業(yè)，產(chǎn)品與技術(shù)的復(fù)雜性高，技術(shù)的先進(jìn)性與穩(wěn)定性，往往成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。如果把企業(yè)比喻成一部四輪驅(qū)動(dòng)的汽車，前輪就是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，后輪就是研發(fā)驅(qū)動(dòng)。
華為在產(chǎn)品研發(fā)的策略是“支起兩只耳朵，瞪起一雙眼睛”：
一只耳朵傾聽客戶需求，技術(shù)更需懂市場(chǎng)；
一只耳朵傾聽行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)，創(chuàng)新更需有效性；
一雙眼睛是指盯緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，領(lǐng)先半步。
策略1：上前線傾聽客戶需求，技術(shù)更需懂市場(chǎng)
技術(shù)的“高大上”必須經(jīng)過市場(chǎng)的“蹂躪與摧殘”。
華為有計(jì)劃、有組織、大規(guī)模地派遣研發(fā)技術(shù)人員進(jìn)入市場(chǎng)營(yíng)銷體系，號(hào)稱“百萬兒女上前線”。
同時(shí)，華為內(nèi)部文化非常提倡跨部門的頻繁交流，尤其是研發(fā)部與市場(chǎng)部的交流。比如，任正非先生就多次要求，研發(fā)部要學(xué)習(xí)市場(chǎng)部人員的“喜群居，吃雜食”作風(fēng)，出差住同一賓館，出門同吃大排檔，沒事多打電話。
華為從早期市場(chǎng)營(yíng)銷人員數(shù)量超過技術(shù)人員，到中后期的研發(fā)人員超過市場(chǎng)營(yíng)銷人員，在把控前輪“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”與后輪“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”的大小比例上、快慢切換上，表現(xiàn)得游刃有余，得心應(yīng)手。
策略2：切準(zhǔn)行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)，創(chuàng)新緊貼實(shí)效性
通信行業(yè)屬于技術(shù)含量較高的行業(yè)，其技術(shù)創(chuàng)新路徑有兩類：一類基于客戶應(yīng)用需求的小創(chuàng)新，另一類是基于核心技術(shù)突破的大創(chuàng)新。
前者投資小、周期短，對(duì)研發(fā)體系要求低；后者則投資大，周期長(zhǎng)，對(duì)研發(fā)體系的規(guī)模要求高。
華為的成長(zhǎng)，演繹了從以前者為重，到以后者為重的過程。在這個(gè)過程中，華為始終將技術(shù)創(chuàng)新的有效性放在首位，拒絕虛榮性的“葉公好龍”創(chuàng)新。
華為在處理技術(shù)創(chuàng)新的“大方向”與“小突破”的矛盾上，既高屋建瓴地順應(yīng)了行業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，又緊貼了市場(chǎng)需求與客戶應(yīng)用的地氣，辯證統(tǒng)一地將技術(shù)創(chuàng)新火候，聚焦到營(yíng)銷策略的關(guān)鍵點(diǎn)上。
策略3：緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，領(lǐng)先半步控比例
超越一個(gè)又一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是華為成長(zhǎng)的路徑標(biāo)志。但領(lǐng)先一步可能成為先烈，領(lǐng)先半步才能成為先驅(qū)。
技術(shù)可以儲(chǔ)備，可以領(lǐng)先市場(chǎng)1年、5年，甚至10年。但產(chǎn)品的表現(xiàn)力上，要控制比例，只領(lǐng)先對(duì)手半步。
一方面，過于領(lǐng)先的技術(shù)，可能不適應(yīng)市場(chǎng)現(xiàn)狀，無法在商業(yè)上得到變現(xiàn)。
另一方面，當(dāng)你領(lǐng)先太早，加大市場(chǎng)宣傳和開發(fā)力度，逐步贏得消費(fèi)者認(rèn)可時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以快速跟進(jìn)，后發(fā)制人，反而可能成為市場(chǎng)的最后贏家。
舉個(gè)例子，在上個(gè)世紀(jì)末，郭士納接任IBM總裁后，實(shí)施的就是這一競(jìng)爭(zhēng)策略。蘋果的個(gè)人電腦推出市場(chǎng)4年后，IBM突然發(fā)力，在蘋果已經(jīng)大量影響客戶的使用習(xí)慣后，采用比蘋果“更接地氣”的、客戶接受度更高的個(gè)人電腦系統(tǒng)，很快就在市場(chǎng)份額與影響力上反超了蘋果。
當(dāng)然，這一策略的運(yùn)用需要多種前提，包括：
世界級(jí)的宏觀行業(yè)視野，能客觀準(zhǔn)確評(píng)估技術(shù)先進(jìn)度，與市場(chǎng)接受度的空間差距；
在研發(fā)體系上早投入、持續(xù)投入，孕育足夠的能彎道超車的潛在技術(shù)動(dòng)能；
把控好超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的切入時(shí)機(jī)（市場(chǎng)機(jī)會(huì)窗），始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步。
結(jié)構(gòu)化流程支撐運(yùn)作
什么是結(jié)構(gòu)化的流程？
簡(jiǎn)單理解，就是產(chǎn)品開發(fā)過程中，在什么時(shí)間，由什么樣的角色，做哪些事情，都做了明確的規(guī)定。
這樣就避免了產(chǎn)品開發(fā)過程的隨機(jī)性。不同的項(xiàng)目，依據(jù)的流程都是一樣的，項(xiàng)目成功了經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，失敗了可以知道在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，只要做相應(yīng)的改進(jìn)提升就可以。
因此，結(jié)構(gòu)化流程對(duì)于IPD非常重要，可以說正是因?yàn)镮PD的流程是結(jié)構(gòu)化的，使得后面對(duì)它進(jìn)行分解、裁剪等都變得比較容易，從而可以靈活地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)。
IPD結(jié)構(gòu)化流程框架主要包括三個(gè)：
一是市場(chǎng)管理流程，就是要選擇正確的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和把握產(chǎn)品投資機(jī)會(huì)，即“做正確的事”。
二是IPD流程，就是把選定的產(chǎn)品和解決方案，正確地開發(fā)出來，使得產(chǎn)品開發(fā)的過程規(guī)范、高效、產(chǎn)品質(zhì)量有保障，即“正確地做事”；
這個(gè)流程分為5個(gè)階段：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段和發(fā)布階段。
三是需求管理流程，把客戶需求管好，聚焦需求確認(rèn)、跟蹤落實(shí)與實(shí)現(xiàn)，以保證開發(fā)出來的產(chǎn)品和解決方案是準(zhǔn)確滿足客戶需求的。
這三個(gè)關(guān)鍵要素只有按照一定的結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)有序的流程體系，才能達(dá)到管理有序、投資有效、開發(fā)高效、商業(yè)成功的目的。
IPD對(duì)流程實(shí)施分層分級(jí)管理，越是上層的流程，越簡(jiǎn)單，越往下，越復(fù)雜，越具體。
結(jié)構(gòu)化流程使得各子項(xiàng)目各部門，既可以在高層次保持協(xié)同一致，又可以在低層次按場(chǎng)景實(shí)施裁剪。
并行工程
在項(xiàng)目開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)過程中，出現(xiàn)了重大技術(shù)問題，或者卡在某個(gè)功能上，遲遲不能突破，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目交付延期。
這種情況，怎么辦？
并行工程，通過減少項(xiàng)目結(jié)構(gòu)之間、系統(tǒng)之間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，然后打時(shí)間差，通過共享器件、共享技術(shù)，減少在產(chǎn)品開發(fā)過程中的風(fēng)險(xiǎn)。
并行工程作為一種管理理念和工作模式，其特點(diǎn)在于重視用戶的訴求，全面考慮整個(gè)產(chǎn)品生命周期，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行集成管理和控制。
它主要有3個(gè)特點(diǎn)：
一、全方位考慮產(chǎn)品生命周期
在并行工程項(xiàng)目中，集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)全方位考慮，并處理新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等多個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)職責(zé)和權(quán)利共享。
制造部門成員和其他功能成員，不會(huì)等到產(chǎn)品開發(fā)完成才參與進(jìn)來，而是一直和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師緊密配合，完成產(chǎn)品開發(fā)和過程處理，最終使產(chǎn)品具有更好的可生產(chǎn)性及更低的成本。
二、并行交叉有序
并行工程作為一種方法，旨在產(chǎn)品開發(fā)的早期階段，就能綜合評(píng)估產(chǎn)品全生命周期的各種因素，做出正確決策。
強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、采購(gòu)、生產(chǎn)等各種活動(dòng)并行交叉進(jìn)行。
并行工程強(qiáng)調(diào)各種活動(dòng)并行交叉，并不是也不可能違反產(chǎn)品開發(fā)過程中，必要的邏輯順序和規(guī)律，不能取消或超越任何一個(gè)必經(jīng)的階段，而是充分考慮整個(gè)產(chǎn)品的各個(gè)子模塊，找出它們之間的邏輯關(guān)系，盡量并行交叉進(jìn)行。
三、盡早開始工作
正因?yàn)閺?qiáng)調(diào)各活動(dòng)之間的并行交叉和節(jié)省時(shí)間，并行工程往往要求員工學(xué)會(huì)在信息不完整的情況下就開始工作。
跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同
我們?cè)诮M織內(nèi)部常常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是形成部門墻，還有一個(gè)錯(cuò)誤是 “屁股指揮腦袋”。
這兩個(gè)問題出現(xiàn)的原因，就是不能調(diào)整局部利益和整體的利益，這也是協(xié)同之間最大的難題。
如何避免發(fā)生這一現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同？
IPD流程通過多個(gè)跨部門重量級(jí)團(tuán)隊(duì)來打破部門墻，促進(jìn)端到端的高效運(yùn)作：
IRB（投資評(píng)審委員會(huì)），負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的投資決策及業(yè)務(wù)組合管理；
IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)），負(fù)責(zé)新產(chǎn)品立項(xiàng)的決策及產(chǎn)品組合管理；
RMT（需求管理團(tuán)隊(duì)），負(fù)責(zé)需求管理；
PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)），負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品管理；
LMT（產(chǎn)品生命周期管理團(tuán)隊(duì)），負(fù)責(zé)產(chǎn)品生命周期維護(hù)和定制開發(fā)；
TDT（技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)），負(fù)責(zé)平臺(tái)/技術(shù)開發(fā)。
不難看出，基于IPD流程的產(chǎn)品開發(fā)，是一件“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)的事情。
而人才梯隊(duì)解決了有無適配IPD體系運(yùn)作的人，激勵(lì)機(jī)制則是解決各類人才愿不愿意干，是否齊心協(xié)力，力出一孔的問題。
對(duì)此，華為經(jīng)過多年的探索，對(duì)于非經(jīng)濟(jì)利益的分配，如任職資格、干部晉升、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等，采用的是事后的，自上而下的評(píng)價(jià)分配制，對(duì)于經(jīng)濟(jì)利益的分配，采用了事前的，經(jīng)營(yíng)單元自主管理、自我激勵(lì)、自我約束的獲取分享制。
沒有合適的人才與有效的激勵(lì)，任何設(shè)計(jì)良好的管理體系，也只能是空中樓閣，鏡花水月。
總體而言，IPD的5大核心理念，相當(dāng)于IPD“圣經(jīng)”或“憲法”。
起到什么作用？
一、統(tǒng)一語言，組織內(nèi)部文化共識(shí)，IPD以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以商業(yè)成功為目標(biāo)；
二、給出專業(yè)的指導(dǎo)方向，做正確的事（產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品路標(biāo)），正確地做事（產(chǎn)品開發(fā)）。
來源/ 喬諾咨詢；撰文/ Florla
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