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干部強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)

任正非在總結(jié)華為成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說:“華為的成功,從很大意義上講就是人力資源的成功,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的背后是干部人才的競(jìng)爭(zhēng),但說到底是干部人才管理機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)”。

如何贏得干部人才管理機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)?請(qǐng)自檢有沒有陷入以下這幾大干部管理的坑。

坑1:相信了干部靠培養(yǎng),給小草澆了太多水,沒有培養(yǎng)樹苗。通過一次競(jìng)聘、答辯或者用素質(zhì)模型來選拔干部,選拔的往往是會(huì)說不會(huì)干的人。

專家建議:首先,一個(gè)組織的能力是兩個(gè)維度,一是干部領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),另一個(gè)就是構(gòu)建組織能力,把能力打造在組織上。組織不管怎么變化,知識(shí)的積累不斷地豐富,以后不管是新員工還是干部調(diào)崗過來,這是一個(gè)讓他盡快賦能一個(gè)平臺(tái),這就是能力打造在組織上了。領(lǐng)導(dǎo)力是隨著干部走的,這兩個(gè)都要有機(jī)制來保證。

其次,干部是選拔制,是打出來的,不是培養(yǎng)出來的。有干部崗位空缺時(shí),可以將候選人先任命為副職,甚至有可能沒名分,這可能不公平,但機(jī)會(huì)是最大的激勵(lì),讓他干。如果他過分在意短期的名利,這樣的干部不要也罷。華為也做TSP(繼任計(jì)劃),但更多的是給員工機(jī)會(huì)讓他去“打仗”,讓干部在“打仗”中打出來。

第三,明確要求比提升技能更重要。通過角色認(rèn)知模型來進(jìn)行系統(tǒng)性培養(yǎng),而不是基于勝任力模型!

第四,優(yōu)生比優(yōu)育更重要,干部識(shí)別很關(guān)鍵,識(shí)別就是優(yōu)生。AT會(huì)議到底都開些啥?大量的時(shí)間都在做識(shí)別,討論崗位的要求和未來的發(fā)展是什么,人是不是能匹配上去。不是在討論人本身,是在討論崗位的要求、人和崗位差距。

坑2:能干但有個(gè)性的干部(例如像李云龍),被辭退了。

專家建議:這種干部要用,而且好好用。

搭班子,像李云龍和趙剛搭班子,沒有趙剛,李云龍容易出問題,成本太高。例如三駕馬車搭班子:商業(yè)管理者(總裁)和管MKT的人、管研發(fā)的人,這三者的搭配非常關(guān)鍵。

例如業(yè)務(wù)能力很強(qiáng),猛沖猛打,但人際連接力不強(qiáng)、經(jīng)常罵人的領(lǐng)導(dǎo),可以配備HRBP作為副手。在華為公司早期的時(shí)候有狼狽計(jì)劃。狼是部門是一把手,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)上的猛沖猛打;但是涉及人員的管理、團(tuán)隊(duì)的管理、流程的建設(shè),由狽來負(fù)責(zé)。當(dāng)然,狼狽計(jì)劃不是狼狽為奸。

坑3:曾經(jīng)的功臣成了推不動(dòng)的前浪,還在重用。

專家建議:退出機(jī)制是一個(gè)頂層設(shè)計(jì)。很多公司尤其是東亞的公司,比如日立、索尼,由于沒有退出機(jī)制,導(dǎo)致決策層年齡越來越大、新人沒有機(jī)會(huì),公司越來越?jīng)]有活力。華為公司在干部退出機(jī)制上主要有以下幾點(diǎn)措施:

首先,華為公司有內(nèi)部退休機(jī)制,員工只要在公司工作8年、年齡滿45歲,就可以內(nèi)部退休,股票可以保留,這是一個(gè)很好的機(jī)制;

第二,在所有層級(jí)的干部管理上,每年都會(huì)有10%的不勝任調(diào)整;

第三,可以建立導(dǎo)師部,面向新上崗專家、新上崗干部以及新員工進(jìn)行培訓(xùn)。

信息來源:?jiǎn)讨Z之聲

(信息發(fā)布:企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)  發(fā)布時(shí)間:2020-5-27 15:29:41)
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