任正非在總結(jié)華為成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“華為的成功，從很大意義上講就是人力資源的成功，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的背后是干部人才的競(jìng)爭(zhēng)，但說到底是干部人才管理機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)”。
如何贏得干部人才管理機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)？請(qǐng)自檢有沒有陷入以下這幾大干部管理的坑。
坑1：相信了干部靠培養(yǎng)，給小草澆了太多水，沒有培養(yǎng)樹苗。通過一次競(jìng)聘、答辯或者用素質(zhì)模型來選拔干部，選拔的往往是會(huì)說不會(huì)干的人。
專家建議：首先，一個(gè)組織的能力是兩個(gè)維度，一是干部領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，另一個(gè)就是構(gòu)建組織能力，把能力打造在組織上。組織不管怎么變化，知識(shí)的積累不斷地豐富，以后不管是新員工還是干部調(diào)崗過來，這是一個(gè)讓他盡快賦能一個(gè)平臺(tái)，這就是能力打造在組織上了。領(lǐng)導(dǎo)力是隨著干部走的，這兩個(gè)都要有機(jī)制來保證。
其次，干部是選拔制，是打出來的，不是培養(yǎng)出來的。有干部崗位空缺時(shí)，可以將候選人先任命為副職，甚至有可能沒名分，這可能不公平，但機(jī)會(huì)是最大的激勵(lì)，讓他干。如果他過分在意短期的名利，這樣的干部不要也罷。華為也做TSP（繼任計(jì)劃），但更多的是給員工機(jī)會(huì)讓他去“打仗”，讓干部在“打仗”中打出來。
第三，明確要求比提升技能更重要。通過角色認(rèn)知模型來進(jìn)行系統(tǒng)性培養(yǎng)，而不是基于勝任力模型！
第四，優(yōu)生比優(yōu)育更重要，干部識(shí)別很關(guān)鍵，識(shí)別就是優(yōu)生。AT會(huì)議到底都開些啥？大量的時(shí)間都在做識(shí)別，討論崗位的要求和未來的發(fā)展是什么，人是不是能匹配上去。不是在討論人本身，是在討論崗位的要求、人和崗位差距。
坑2：能干但有個(gè)性的干部（例如像李云龍），被辭退了。
專家建議：這種干部要用，而且好好用。
搭班子，像李云龍和趙剛搭班子，沒有趙剛，李云龍容易出問題，成本太高。例如三駕馬車搭班子：商業(yè)管理者（總裁）和管MKT的人、管研發(fā)的人，這三者的搭配非常關(guān)鍵。
例如業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，猛沖猛打，但人際連接力不強(qiáng)、經(jīng)常罵人的領(lǐng)導(dǎo)，可以配備HRBP作為副手。在華為公司早期的時(shí)候有狼狽計(jì)劃。狼是部門是一把手，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)上的猛沖猛打；但是涉及人員的管理、團(tuán)隊(duì)的管理、流程的建設(shè)，由狽來負(fù)責(zé)。當(dāng)然，狼狽計(jì)劃不是狼狽為奸。
坑3：曾經(jīng)的功臣成了推不動(dòng)的前浪，還在重用。
專家建議：退出機(jī)制是一個(gè)頂層設(shè)計(jì)。很多公司尤其是東亞的公司，比如日立、索尼，由于沒有退出機(jī)制，導(dǎo)致決策層年齡越來越大、新人沒有機(jī)會(huì)，公司越來越?jīng)]有活力。華為公司在干部退出機(jī)制上主要有以下幾點(diǎn)措施：
首先，華為公司有內(nèi)部退休機(jī)制，員工只要在公司工作8年、年齡滿45歲，就可以內(nèi)部退休，股票可以保留，這是一個(gè)很好的機(jī)制；
第二，在所有層級(jí)的干部管理上，每年都會(huì)有10%的不勝任調(diào)整；
第三，可以建立導(dǎo)師部，面向新上崗專家、新上崗干部以及新員工進(jìn)行培訓(xùn)。
信息來源：?jiǎn)讨Z之聲
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