任正非在總結華為成功經驗時說：“華為的成功，從很大意義上講就是人力資源的成功，企業競爭的背后是干部人才的競爭，但說到底是干部人才管理機制的競爭”。
如何贏得干部人才管理機制的競爭？請自檢有沒有陷入以下這幾大干部管理的坑。
坑1：相信了干部靠培養，給小草澆了太多水，沒有培養樹苗。通過一次競聘、答辯或者用素質模型來選拔干部，選拔的往往是會說不會干的人。
專家建議：首先，一個組織的能力是兩個維度，一是干部領導力的培養，另一個就是構建組織能力，把能力打造在組織上。組織不管怎么變化，知識的積累不斷地豐富，以后不管是新員工還是干部調崗過來，這是一個讓他盡快賦能一個平臺，這就是能力打造在組織上了。領導力是隨著干部走的，這兩個都要有機制來保證。
其次，干部是選拔制，是打出來的，不是培養出來的。有干部崗位空缺時，可以將候選人先任命為副職，甚至有可能沒名分，這可能不公平，但機會是最大的激勵，讓他干。如果他過分在意短期的名利，這樣的干部不要也罷。華為也做TSP（繼任計劃），但更多的是給員工機會讓他去“打仗”，讓干部在“打仗”中打出來。
第三，明確要求比提升技能更重要。通過角色認知模型來進行系統性培養，而不是基于勝任力模型！
第四，優生比優育更重要，干部識別很關鍵，識別就是優生。AT會議到底都開些啥？大量的時間都在做識別，討論崗位的要求和未來的發展是什么，人是不是能匹配上去。不是在討論人本身，是在討論崗位的要求、人和崗位差距。
坑2：能干但有個性的干部（例如像李云龍），被辭退了。
專家建議：這種干部要用，而且好好用。
搭班子，像李云龍和趙剛搭班子，沒有趙剛，李云龍容易出問題，成本太高。例如三駕馬車搭班子：商業管理者（總裁）和管MKT的人、管研發的人，這三者的搭配非常關鍵。
例如業務能力很強，猛沖猛打，但人際連接力不強、經常罵人的領導，可以配備HRBP作為副手。在華為公司早期的時候有狼狽計劃。狼是部門是一把手，負責業務上的猛沖猛打；但是涉及人員的管理、團隊的管理、流程的建設，由狽來負責。當然，狼狽計劃不是狼狽為奸。
坑3：曾經的功臣成了推不動的前浪，還在重用。
專家建議：退出機制是一個頂層設計。很多公司尤其是東亞的公司，比如日立、索尼，由于沒有退出機制，導致決策層年齡越來越大、新人沒有機會，公司越來越沒有活力。華為公司在干部退出機制上主要有以下幾點措施：
首先，華為公司有內部退休機制，員工只要在公司工作8年、年齡滿45歲，就可以內部退休，股票可以保留，這是一個很好的機制；
第二，在所有層級的干部管理上，每年都會有10%的不勝任調整；
第三，可以建立導師部，面向新上崗專家、新上崗干部以及新員工進行培訓。
信息來源：喬諾之聲
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