我們常說，企業要建立流程。但一些企業建立流程后，卻往往感覺員工的活力受到了控制和束縛。其實，束縛我們的往往不是流程，而是壞流程。
這就好比企業生意不好了，管理高層引咎辭職，就像球隊成績不好換教練。只是要獲得好成績，還是要靠場上隊員傳球和射門，球的運行軌跡才是獲勝的關鍵。
公司中的流程，就像球在球場上的運行結果，真正產生結果的，是流程。只有運行的軌跡正確，我們才能射門獲勝；如果運行的軌跡錯誤，無論如何也不能取得成功。
那么，如何建立正確的流程？為了探究這個答案，我們接下來將以《規則》一書中的內容為您解答，好的流程應該解放生產力，用好流程去面向客戶和員工。
人不是機器，不需要被控制
華為和海底撈這兩家公司，就是因為創建了流程型組織，實現了客戶和員工的價值。
華為將知識工作者團結起來，17萬員工人均收入接近70萬，實現了大家共同致富。海底撈將農民工兄弟姐妹們團結起來，人均年收入7萬。
雖然他們的收入水平不同，但都實現了企業的高效率，釋放了員工潛能，員工拿到了滿意的收入，受到客戶尊重和贊揚，充滿了歸屬感。
公司的管理者們通過流程管理，實現多贏目標，也引領了社會的進步，這就是企業家們的價值所在。相信所有企業家都有這樣的夢想，員工和自己都獲得高收益，這個抓手就是流程，以及其他所有美好的想法，都要靠流程落地。
任正非在變革后期說，華為的目標是建立流程型組織。管理者的職責，就是進行創新和變革，然后把成果用流程固化下來，管理效益出來了，管理價值有了，企業戰斗力也出來了。
明茨伯格教授說，既往的“管理、計劃、組織、協調、控制”，說到底就是為了控制員工，而且通過多次共識來控制員工，按照管理者的想法去干。
現在這個時代控制不了，因為在知識經濟時代，員工開始從過去的流水線上的工人，變成了知識工作者，員工需要自主思維。
有人做過一個小實驗，一個試驗組，一個對照組。
對照組我們叫做埋頭干活組，有個特殊要求，搞沉默管理，每個人埋頭干活不許說話，干完活交給下游。
試驗組叫做聊天組，工作流程一樣，但是允許相互聊天。結果證明，聊天組的工作效率更高，產出更多，質量更好。
埋頭干活組貌似認真，一開始效率不錯，但是慢慢就出問題。比如哪天有個歲數大點的干錯活了，旁邊年輕的就說，大哥你干錯活了，害得我也賺不到錢。老同志能隱忍，也不吭聲，細心觀察，等到小伙子哪天也干錯了，開始反擊相互傾軋。
創新更不用說了。有人提創新，遭到一幫人諷刺，自己活還沒干好，搞什么創新，先干好本職工作。這個小組其實就開始慢慢瓦解了，因為他們不能包容錯誤，不是團隊，人和人之間沒感情，效率越來越低。
聊天組就不一樣了。大家都是人，人是需要抒發情感的。一邊干活，一邊聊天，有感情了，年紀大的偶爾把活干砸了，年輕人說沒關系，我教你個好方法。
小伙子又干砸了，大家一起幫他。有人提建議搞創新，大家一起支持。聊天組包容錯誤，團隊精神越來越好。最后速度越來越快，產量越來越大，質量越來越高。
這是真正的對比實驗。人不是機器，只有對員工好，尊重員工，員工才會效率更高。
這個實驗說明了現代管理的基本邏輯，因為人不同了，雖然事未變。
建立流程型組織，不僅僅是把企業內部的流程建立起來，更是要將流程和組織建立在人性的基礎上。
回到上面那個實驗，員工交流什么呢？在BU制的工作環境中，每個人的工作都被切割得很細，相互不了解，各自完成自己的工作，交流工作基本上是“雞同鴨講”。
世界變快了，變得不確定了，以前埋頭干活滿足不了市場需求了，交流和合作成為業務必須的一個部分。
當然交流和合作，從古至今一直存在，流程型組織尚未建立時，跨部門交流也許僅僅停留在情感交流，交流后的合作模式靠刷臉，混個臉熟，工作上盡量幫忙而已。
建立流程型組織，要求所有人成為T型人才，T的橫要求跨部門知識面，也就是要理解流程中其他人在干什么，T的豎要求精通本專業。
這樣跨部門的交流才有了規則和軌道，這時候的交流和合作，是建立在相互理解和共識、策略一致的基礎之上，這是企業理性。
流程型組織中的這種良性交流，成為了可持續的狀態，員工相互感情的增進，也是必然產物了。
你愛不愛一條龍服務
流程型組織會誕生一個角色，叫做一條龍經理，端到端流程負責人。
一條龍經理是流程型組織中，每條流程上必須有的人，這在過去的職能型組織中是沒有這種概念的，也是根本區別。
經常有人說：最擔心一線員工不負責任，其實是組織結構造成的，現在一條龍經理讓一線員工成為負責任的人。
一條龍經理，就是把多職位崗位整合成一個職位。一條龍經理和客戶經理在一起，形成一個搭檔�？蛻艚浝戆滋彀菰L完客戶，把需求訂單拿回來就交給一條龍經理，他一個人全搞完，一站式辦公。
一條龍經理的背后，信息化系統，有流程和授權，有領導背書，做完所有其他的事情。客戶經理就干增值工作，干高價值工作�；趯σ粭l龍經理的信任，簡化管理。
產業開發線上的一條龍經理，可以全程負責需求提出到產品驗證的端到端流程。銷售流程上的一條龍經理，可以負責懂銷售線索到回款的全部流程，這就是流程型組織的特點。
從客戶的角度來看看，比如出車險的流程。應該是現場處理車險的那個人，就應該是一條龍經理，負責到底，客戶從頭至尾只要找這個人就行了。如果我們是客戶，應該會很高興。
不是流程在束縛我們，而是壞流程在束縛我們
流程型組織理念，是流程理論通過不斷實踐、創新和變革，自我否定的結果。流程從無到有，從段到段的流程，到端到端的流程，以及流程型組織的提出，是一個歷史過程。
在100多年前，科學管理之父泰勒發明了流程，福特的流水線上誕生了流程。
泰勒用科學的方法把每一個員工的工作進行科學量化分析，分工后各司其職，最后連在一塊，產出產品。
因為這個變革，工業革命大獲成功。作坊型的生產模式被大工廠取代。
那時候流程的定義是，業務流程是活動的連接，是一系列結構化的可測量的活動集合。這種段到段的流程，在供給不足的年代，充分滿足了市場的需求，任何一段的流程優化，都會帶來效益的提升。
但是當市場從供給不足到供給過剩的時候，這樣的流程會遇到問題：生產出來的產品，可能不是客戶需要的，永久變成了庫存。
工業生產不會回到作坊式的模式，于是段到段的流程需要升級為端到端的流程，這就是流程再造。
流程再造之父哈默提出的解決方案是：再造業務流程，建立流程型組織。
哈默認為：業務流程是把一個或者多個輸入轉化為對客戶價值的輸出的活動。也就是說，流程的起點和終點都是客戶，于是生產從“產品為中心”升級為“客戶為中心”。
以產品開發流程為例，這個流程有兩個輸入，一個輸入是自上而下的市場規劃，第二個輸入是一線銷售的需求。
如果來自于市場規劃，通過產品規劃輸出項目任務書，任務書輸入產品開發。來自于銷售的輸入，是來自于客戶給銷售員的建議或要求。
這兩個輸入進入產品開發的通道，沿著一個流程往下走，產品設計和開發出來，市場推廣和鋪貨，產品成功上市，達到客戶手中并使用，這個流程才算結束。
只有端到端的流程才能應對市場快速變化，以及眾多的不確定性。比如一款生命周期不長的汽車的開發流程，就要覆蓋從立項到產品退市，從生管到死。
因為退市涉及到停止生產、停止銷售、停止服務，這三停不能亂。先停止生產，庫存消耗掉后停止服務。
特別是大公司，可能會出現說有人根本就不知道產品退市了，還在悶頭生產零部件，還在悶頭做銷售，但服務停止了。這些信息不通暢，都會帶來庫存，帶來客戶滿意度下降。
所以端到端的流程，能夠協同所有部門，確保步調一致。
在流程型組織中，創新也是一個端到端的流程。在既往的組織架構中，創新由研發部門負責，由一群人關在屋子里頭腦風暴，搞出了一些其他人看不懂的東西。
華為認為是客戶引導創新，創新流程的輸入端是也客戶，然后到市場部門，到研發，到生產等等，最后到客戶那里去驗證。
所以德魯克說，創新是每個人的事情，不僅僅是研發部門的事情，也是這個意思。
其實，企業的所有現象，都可以用流程來解讀。比如戰略，在華為戰略就是DSTE流程。比如商業模式，是為客戶服務，實現客戶價值，最后賺到錢的流程。所有這些都回歸到商業本質，樸實無華。
任正非對中國小企業有個建議，他說：小企業就是以客戶為中心的流程型組織，舉例來說，做豆腐的個體戶，不要羨慕公司多大，每天把豆腐磨好，而且價廉物美，早上開張，客人態度好一點，買了豆腐再送一塊小豆腐，這個企業一定能做大。
大企業無非是一個高績效的流程，服務了更多的人。流程型組織對于過去組織的一個改變，是組織的金字塔，由正三角變成倒三角，頂朝下。
這樣的轉變后，客戶在組織三角形的上面，員工在頂端，各位領導和管理者，去服務員工，而不是管理員工。
在流程型組織中，誰服務客戶誰就老大，誰服務客戶，誰就是領導，不服務客戶的人都是服務員，為服務客戶的人做服務。
比如服裝行業的流程變革，應該以門店為中心，不是總部管理。因為門店是產生效益的地方，門店員工不高興，店長不高興，客戶不會高興，公司效益出不來。誰服務客戶，就以他們為中心來進行流程再造。
倒三角的流程型組織，讓組織發揮出巨大的活力。活力的源泉，就是讓員工面向客戶，活力就是讓員工在面向客戶中獲得成長，活力就是員工在面向客戶后獲得回報，管理者變成領導者。管理不再是控制，而是幫員工完成使命和成長。
理解流程型組織，要明白不是流程在束縛我們，而是壞流程在束縛我們，好的流程應該解放生產力，用好流程去面向客戶和員工。
本文精彩觀點來自于《規則》。
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