兩年前，一家零售企業聯系到我們的時候，剛出現過一次批量設備質量事故。一萬多臺產品回收，造成了巨大的經濟損失。
而在調研中我們發現，幾乎所有的企業都高舉“質量第一”的旗幟，大部分的企業家也認為自己的產品質量一流。
但真的是這樣嗎？
質量領域誕生過七個質量大師，休哈特、戴明、約瑟夫•朱蘭、石川馨、阿曼德·費根堡姆、田口玄一和菲利浦·克勞士比。
質量問題究竟有多難，由此可見一斑。
有的企業，因為質量而破產，如高田公司“安全氣囊質量事件”；有的企業，因為質量全球化受阻，如國產摩托車出口因為質量問題，國外屢屢碰壁；有的企業，因為質量的長期堅持，為賣遍全球奠定堅實的基礎，甚至只需要同行一個個犯錯而讓自己“跑到最后”，比如豐田汽車。
我們會發現，質量，就仿佛“隱形的手”，在背后推動著整個市場。
質量工作的三座大山
一、低水平質量問題不斷重復
企業常面臨的第一個問題，就是產品質量問題重復發生。
明明知道質量很重要，但是，同樣的一個質量問題，在A產品中解決了，在B產品中又出現了，相同的問題一直在發生。
比如某些城市十字路口的交通燈，只要一下雨，特別是雷雨天，就會大面積損壞，多少年都如此。
即使更換了新的部件，也還是老樣子。難道是因為防雷防雨的技術真的很難嗎？這種常見的質量問題，原因何在？
二、老產品做得好，新產品質量始終做不好
對于老產品的質量來講，因為經過了時間的迭代，相對是比較穩定的。但是一旦做新品，質量就不行了。1.0的產品還比較受市場認可，到了2.0直接因為質量問題滑鐵盧。
比如路邊常見的網絡線路柜，因為下雨積水和風吹日曬，金屬生銹是最常見的問題。
實際上，通過設計柜頂上層的坡度，讓它無法積水，以及材質的設計，生銹問題早就不是難題。
事實情況卻是，新的柜子和新一代的柜子上，生銹依舊常見不鮮。
三、中低端市場做得不錯，高端或者海外歐美市場做不好
一些企業中低端產品的質量還可以，但在往高端走的時候，質量就不行了；或者往海外市場突破的時候，質量本身是缺乏競爭力的。
比如玩具類產品，國內行業已經非常成熟了，不過出海時，會出現含鉛量、含鉻量超標的問題。
別說走向高端，甚至會先面臨的是國際上的巨額索賠。
玩具設計的需求上，只看基本功能，對于環保、安全等需求和場景考慮得不多，或者壓根沒有考慮。
三大挑戰的背景
一、只忙于救火，不總結根因
產品質量出了問題，往往是只管“救火”，不管“消防”。客戶投訴了，就趕緊安撫客戶；產品壞了，就只管退換；有負面新聞，快危機公關。
很多公司一說質量，不管質量團隊還是研發團隊，抓質量都是抓客戶問題、抓制造過程中的問題，工作方式就是問題驅動，因為這種工作方式會“立竿見影”。但真正重要的流程建設上的投入，反而沒有做，沒有真正地把質量背后的問題，一層層挖掘出來，解決掉。
你的企業，也是這樣嗎？
也有的企業，面對質量問題，不知道該怎么分析，這里提供一個“5why”的方法：對于同一個問題，連續問“5個為什么”，大多數情況下，都可以找到根因。
如何系統解決質量問題，可以通過三個維度分別進行“5why”分析
1、質量問題為什么會發生？
2、質量問題為什么會流出？
3、質量問題為什么體系會允許？
對這三個問題的刨根問底之后，再進行問題糾正和設置預防措施。會發現，最終的結論都會落在企業的能力和管理上。
二、供應商管理的難題
企業在經營的過程中，很多時候因為成本的壓力，會不斷地導入更低價的新供應商。
一方面沒有穩定的兩到三家供應商，另一方面，新供應商的長期質量保證上，也無法得到有效管控。
對于一些規模企業來講，本身的質量管理體系還是可以的，但是很多供應商卻是小企業。
很多小企業，質量管理的基礎動作是非常薄弱的，不論是質量管理體系不完善，還是質量人才/管理層對質量的認知都存在問題。
因此，企業不得不面臨著供應商質量問題的重大挑戰。
三、研發缺少設計
還有一種情況，那就是很多的質量問題來自于研發，特別是研發的設計變更。
先說設計問題，質量一定是被設計出來的。只有在設計階段把容差做大，質量才能夠穩定。
舉個例子。很多產品上，都會有螺絲和螺母。為了提高裝配速度和降低成本，很多廠商會把螺絲螺母一塊生產，結果就是很容易松動。
在制造階段，因為中國制造業的工人，基本上是一年一茬，新員工的制造能力也容易出現紕漏，所以更要從設計階段，避免掉制造過程中，員工技能、知識和責任心的問題。
像一些嬰兒車上的螺絲螺母，為了保證安全，會采用一次性橡膠防脫設計，這就是設計決定了質量。
設計階段沒有好的規劃，自然沒有好的質量。
企業還常面臨的情況是，產品在小的改進，小的版本升級上，經常會出一些問題。
在設計變更升級中，因為過程不規范、投入少以及安排人員能力差，也會導致質量問題頻發。
質量管理的困境
就像人發燒的時候，往往只會吃退燒藥，燒退了也就不管了，很少從跑步健身等運動去增強體質。企業的質量管理也是如此。
一、組織保障上的漏洞
為了質量管理，很多企業都建立了質量部門，管質量并對質量負責，但結果一般都是管不住。
為什么？
因為質量的第一責任人應該是研發團隊。
1、產品是研發團隊做出來的，質量的源頭也應該是在這里；
2、只有把責任劃分清楚，責權利綁定清晰，研發團隊才有壓力，有動力去負責。
那為什么還要有質量部？質量部構建的是一種方法，一種平臺能力。因為管理者在各個專業方向都要有“代理人”。成本如此，質量也是如此，質量部就是作為企業最高領導人的質量工作“代理人”，代表他進行這些方面的工作。
質量工作的結果，與質量部人員的利益攸關，這會讓質量部持之以恒地推動能力建設。但質量好壞的根源還是在研發團隊。
除了質量部作為“發動機”和“代理人”外，企業還要建立質量委員會，拉通資源，和研發團隊一塊，做流程，定標準等。
二、流程約束的不足
在標桿企業，不管是搞軟件開發，還是搞硬件升級，總會有各種流程節點約束，并且十分嚴格。
為什么流程要搞這么復雜呢？一方面，這可以讓員工慢慢形成對質量的“覺醒”，全員質量意識，從而形成質量文化。另一方面，因為有流程的存在，所有共事的伙伴，都會依照流程去工作。需要注意的是，流程需要有標準動作的指導和模板，只有這樣才能落實。
復雜的過程流程化，通過流程確保大家聽從指揮棒，在前人的基礎上前進，整齊劃一，達到整體質量和效率最優，而不是局部最優。
而大多企業在流程問題上——
要么，是沒有詳細的完整的流程。質量的好壞只能根據工程師或者牛人的經驗來做，把能力構建在了人上面， 而不是組織和工具上面。一旦有人員變動，質量好壞的變動也會隨之起伏。新產品總是犯老產品同樣的質量問題，街邊的線路柜“生銹問題”總是出現，原因之一正是在此。
要么，是沒有流程建設的意識。對于質量問題的預防和提升，已經成功的標準、模板和方法，沒有沉淀在流程上。當企業遇到的問題，被解決后，要通過流程固化成公司資產。
比如在“產品升級高端”中遇到的問題，通過市場反饋，就會發現，部分原因是標準定義不夠清晰，沒有最終標準和過程標準。
這些很好的“資產”，非常容易被浪費。
流程的作用恰恰是承載了方法和經驗，并且通過流程分解到日常的要求。
同時，流程是需要長期投入的，時間越長投入越大，長期來看，“十倍效應”非常明顯。因此，流程一定要全覆蓋，不要留死角。流程不到的地方，就是質量問題和風險的高發地。
三、缺少機制的牽引
流程是解決問題的方法，除了方法外，還要解決動力問題。很多公司有流程，但是卻并沒有嚴格按照流程行事，這就要求在動力機制上，要做一些決策指引，用來支撐完成流程工作。
1、“擒賊先擒王”的獎懲機制
上文已經說到，質量問題的追責，要落在源頭，也就是研發團隊身上。一旦出了質量問題，那么獎金的評定就會有重大影響，甚至職位職級都會有所變動。
因為進度、成本都是顯性的，而質量問題是隱形的。只有強化質量問題的獎懲，質量問題才不會“被犧牲”。對于中基層員工也是一樣的，要把質量問題加入到績效評價中。
2、持續改進的迭代機制
質量管理工作，不是短期的運動，不是風風火火做一段時間就結束了。公司發展到一定階段，很多質量問題都是零零散散非常瑣碎的小問題，大問題是沒有的，所以持續改進很重要。
怎么持續改進？
（1）每年要有周期性的復盤總結和知識積累；
（2）要全員參與，因為問題在現場，智慧在民間。
意識問題、方法問題和動力機制問題只有同步推進，質量工作才能夠真正落地。很多時候質量落不了地，就是因為缺了內容，效果自然會打折。
質量管理的本質
優秀企業的成長過程中，基本都會遇到質量問題的重大傷痛，沒有痛徹心扉的困難，就很難建立起真正的認知。
因為質量管理工作的成效，是有滯后效應的，如果管理層沒有真正重視的話，往往因為業務進度的壓力，無法落地。
質量體系的建設，注定是一個更漫長、曲折的過程。
因此，質量工作一定要有耐心有定力，不要受到雜音干擾，不要因為短時間看不到效果就不干了。轟轟烈烈開始，一旦半途而廢，前期的投入就白白浪費了。
分享一句話——質量的管理，本質上是管理的質量。
怎么理解？
往小了講，管理的質量就是，把每一次會開好，把代碼改進做好，把每項測試做好。這就是管理工作的原點：工作的質量。
質量管理的背后，就是每一個人，一定要把自己日常的本職工作做好。
往大了講，管理者要構建管理體系，一定是要構建能力，構建流程，構建工具方法。如果只盯著具體的事情去抓，那一定有問題，而且是不可能把公司能力建起來的。
而公司的管理能力提升之后，一般來說，質量能力也會上去；公司整體水平上升，質量水平則一定會上升。
質量管理有這么多內容要做，這只“隱形的手”，企業到底該從哪里入手，該從哪些人入手呢？
對于一把手來說，如果只問一件事，那就是質量相關的獎懲機制。
對于質量維度的績效評價和利益分配，一定要親自去抓，放在第一優先級。其他的內容可以授權給VP們去做。
因為只有通過利益去驅動員工的行為，才能從“源頭上”，從“動力上”真正解決質量管理問題。
來源：喬諾之聲；作者：成思聽，喬諾研發投資管理產品線首席專家
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