質量大師克勞士比曾提出“零缺陷”的觀點。“零缺陷”是缺陷預防的吶喊，它意味著“第一次就把事情做對”。由此可見，質量對于企業的重要性和嚴格性。而縱觀企業發展，有太多質量事件，給我們敲響了警鐘。
巴頓將軍與降落傘
1944年7月，一次對德戰役中，巴頓將軍發現：因為降落傘質量有瑕疵，所有犧牲的傘兵中，竟然有一半是在跳傘時摔死的。
于是巴頓將軍要求該廠廠長，從今往后生產的降落傘合格率必須要達到100%。
廠長說：“100%？這怎么可能？如今降落傘的合格率已達99.9%，已經是最高極限了。”
巴頓將軍怒吼道：“果真如此嗎？”說著，他隨手抓了一頂降落傘扔給廠長，命令道：“現在命令你上飛機，然后背著它從高空跳下來！”
廠長雖然不情愿，但也不敢違抗命令。
最后，廠長雖然安全著地了，但他早已被嚇得魂不守舍——如果這頂降落傘質量不合格，他就一命嗚呼了。
巴頓看著面色慘白、雙腿直打哆嗦的廠長，說道：“從今往后，我會定期派人來廠里檢測降落傘的質量，隨機抽取一頂，就讓你背著它從飛機上跳下去……”。
自那以后，廠長在廠內制訂了這樣一個規定：每一批降落傘在出廠前，他都會親自從中隨機抽取出一些，讓負責制造該批降落傘的工人，背著它們從飛機上跳下去，以此來檢驗降落傘的質量是否合格。
自從這個檢測方法實施后，降落傘的質量始終保持著100%的合格率。
事件剖析：
質量制度的目標設計，沒有與執行者的切身利益最大限度地關聯在一起。
故事中，為什么質量制度這么一改，廠商們再也不討價還價，而是絞盡腦汁提高產品質量呢？
主要原因是，前一種制度沒有最大限度地涉及廠商們的自身利益，對于千分之一的不合格率，沒有切身感受。甚至認為這是正常的，對傘兵們每一千人必死一個的現象表現漠然。
后來檢測制度的改變，讓老板們自己當一回“傘兵”，先體驗一下這“千分之一”死亡機率的恐懼感，結果奇跡就產生了。
帶給我們的啟示：
對產品來說，不是100分就是0分。
試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有大約20,000多次配錯藥事件，每年大約15,000多個嬰兒出生時會被抱錯。
看了這些數據，我們肯定希望，全世界所有的人都能在工作中做到100%。因為我們是生產者，同時也是消費者。
三星galaxy note7手機爆炸事件
2016年8月2日，三星正式發布新一代大屏旗艦Galaxy Note 7智能手機，但僅在一個月后，這款手機就陸續出現了電池爆炸現象。同年9月，因為電池問題，三星不得不在全球范圍內（除中國市場外）首次召回Note7手機。10月，一臺重新更換的Note7手機，再度于美國一航班里發生爆炸，將三星電子推向新的漩渦中，也讓這款手機面臨二次召回。
毫無疑問，因為一款手機產品質量問題，三星電子所遭受的，絕不僅僅是營收打擊和被同行趁勢搶奪商業蛋糕；
更重要的是，這一事件，帶給全球消費者一種三星品牌不安全、不值得信任的壞印象，在未來幾年難以抹平。
事件剖析：
1）為了趕工期快速占領市場，忽視了質量管理。
在得知，蘋果新款iPhone7不會有太大創新的消息后，三星電子高層決定，利用這一千載難逢的機會，搶在蘋果新款一個月之前，發布三星新旗艦。
因此公司高層做過一項決定：“加快推進新產品上市進程，從而超越蘋果。”
最后，忽視了質量管理，出現嚴重的質量事故。
2）一味地尋找產品創新。
一下子增加了太多復雜的創新功能，以至于最后自己都無法控制。
帶給我們的啟示：
1）關注進度的同時也必須關注質量。
質量是最好的名片，也是懸于頭頂的“達摩科利斯”之劍。事實證明，欲速則不達，為了在時間上搶占先機，多占領市場份額，提前1個月發布，導致供貨商沒有足夠的時間來兼顧質量，而自身的質量管理體系也被忽視了。
2）質量管理要跟上技術創新的步伐。
三星在挑戰手機電池大容量、快速充電技術的同時，其質量管理體系并未實現相應調整，導致爆炸隱患通過層層檢測卻未被發現。
因此，對于新技術和新產品，需調整質量管控方法、產品質量評估體系等，以發現設計、元器件、零部件、原材料和工藝等方面的缺陷和故障。
豐田剎車門事件
2004年，北美車主陸續抱怨豐田車的剎車和油門有問題，但豐田沒有重視。2008年，歐洲市場也開始抱怨油門有問題了，豐田還是用美國的經驗，召回換踏板。直到這個時候，豐田都還沒有開始重視起來。2009年8月28日，“剎車門”事件被引爆，美國加州警方接到報警，一輛豐田旗下的雷克薩斯汽車，在高速上行駛時油門踏板被卡住，不斷地加速，最終車毀人亡。
這段報警錄音共49秒，在驚恐的尖叫聲中戛然而止。這場車禍，死亡的人是高速公路的巡警，以及他的妻女和妻弟共4條人命，此事引起了美國社會的軒然大波。
2010年豐田承認“剎車門”事件。有報道稱，主要問題是剎車系統在老化或極端情況下，會產生較大摩擦力，猛踩油門后再松開油門時，存在無法復原或復原很慢的隱患，汽車依然保持加速狀態。
隨即，豐田開始追回全球范圍910余萬輛問題汽車。這個數量，比當時豐田公司一年的生產量還要多。
事件剖析：
1）激進的零部件成本削減計劃。
2000年，豐田宣布了令業界震驚的“構筑21世紀成本競爭力”(CCC21）計劃，目標是將180個核心零件的價格平均降低30%。
2009年12月，在虧損壓力之下，豐田再次宣布，未來3年把采購成本再降低30%。
降本時，沒有從系統角度、技術上進行端到端的降本，而是一味地壓迫供應商進行商務降本，最后導致嚴重的質量事故。
2）追求高市場份額的快速擴張，忽視了質量管理。
“剎車門”事件曝光之后在美國國會的聽證會上，豐田汽車總裁豐田章男就反思說：
“坦率地講，過去幾年豐田可能增長太快了。以前，豐田考慮問題的順序是安全性、質量、產量，但如今這些優先順序模糊了，我們未能像過去一樣停下來、思考和改進。”
帶給我們的啟示：
1）質量是降本的生命線，成本控制需要以滿足質量為前提。
成本和質量并不是矛盾的，通過系統性規劃、端到端拉通，能實現很好的平衡。
2）質量是企業長遠生存的根基，是企業擴張的免死金牌。
索尼電池門事件
2006年6月，美國內華達州的一輛卡車里，放置的戴爾筆記本電腦突然起火，點燃了油箱，卡車發生爆炸。同年10月，北京師范大學某宿舍床鋪上的一臺筆記本電腦發生爆炸，引起火災，幾名被困女生身綁床單英勇地從三樓爬下逃生。早在8月14日，戴爾就宣布，在全球范圍內召回410萬塊筆記本電池，率先拉起召回的大旗。
10天后，蘋果公司宣布，在美國已經接到9起因鋰離子電池過熱引發電腦起火燃燒的報告，決定召回180萬塊筆記本電池。兩家公司均使用了索尼集團子公司——索尼能源設備公司制造的電池。
之后兩個月，富士通、聯想、IBM、東芝、松下、日立等筆記本電腦知名品牌全部加入召回隊伍。
據索尼首席財務官預計，整個召回工作結束時，索尼筆記本電池召回總數預計將達到960萬塊。
事件剖析：
電池質量設計不過關，是根本問題。
索尼從隨身聽、CD到特麗瓏電視，曾經以技術和質量理念創造了一個時代的壟斷神話。然而，隨著三星、蘋果等企業的崛起，幾乎所有的產品線上，索尼都不再占據第一的位置，轉型勢在必行。
轉型壓力越來越大、研發周期縮得越來越短、且新型鋰離子電池技術還不足夠成熟等狀態下，索尼的電池，從研發源頭上出現了嚴重的質量問題。
帶給我們的啟示：
質量是設計出來的，而不是檢驗出來的。這是日本質量大師田口玄一提出的理念，是日本在上個世紀70年代到90年代，質量管理超越美國的重要武器。
設計過程決定了產品的基因，設計質量決定了產品的質量。因此，設計階段對于產品質量至關重要。
而檢驗是不可能保證產品質量的，因為質量檢驗，只能剔除次品和廢品，并不能提高產品質量。
所以，質量管理的重點決不能放在事后把關，只能向前、向前、再向前。
高田氣囊事件
2009年5月16日，一名18歲美國女孩開車接弟弟放學，途中因發生交通事故死亡。據調查，死亡原因竟是安全氣囊展開后，里面彈出的一個金屬片劃破頸動脈，造成其大量失血而亡，而該氣囊正是高田公司生產的。
因高田氣囊爆炸致死的案件以及類似事故的不斷發生，引起了美國主管部門的高度重視。截止至2015年10月19日，高田故障氣囊爆炸在美國本土造成8人死亡，98人受傷。
隨著各家車企內部調查的逐漸深入，以及美國國家高速公路交通安全管理局的介入調查，所有事故的原因都指向了由高田生產的安全氣囊。
2015年5月，高田首次公開承認其生產的氣囊存在缺陷，并宣布將在美國召回約3400萬個隱患氣囊。
至此，這一數據使得“高田氣囊門”成為美國歷史上最大一次汽車召回事件。
事件剖析：
1）質量工作的領導乏力。
2007年起，高田安全氣囊問題逐漸曝光，2008年開始回收，但直到不久前，才提出更改配方的決定。這也與外界批評的“在安全氣囊風暴中，高層未能展現領導魄力”有很大關系。
高田第三代總裁高田重久，一直受制于其母親，不能獨立領導整個公司。很大程度上由于質量工作的領導乏力，導致問題積重難返，造成了難以收拾的局面。
2）質量管理上長期忽視問題，最后導致嚴重的安全事故。
高田作為安全氣囊行業的知名企業，安全氣囊是主業，其火藥配方一直存在安全問題，但在質量風險的控制上，長期以來視而不見，寄希望于不被人發現或市場公關化解危機，最終失控，給企業帶來了致命打擊。
帶給我們的啟示：
1）最高領導者是否有足夠的質量領導力，不僅重要，而且是決定一切成敗的因素。
領導者需要提出清晰的質量導向；在質量目標設定、業務決策中身體力行；躬身入局，關注關鍵點和關鍵時刻。
2）預防質量事故，要從“小病”做起。防患于未然，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
三聚氰胺奶粉事件
2008年5月20日，有網友聲稱，自己的孩子吃了三鹿奶粉小便出現異常，而三鹿以四箱新奶粉為代價解決了這件事。同年6月28日，蘭州市解放軍第一醫院陸續接收了患有腎結石癥狀的嬰幼兒患者，這批患兒的相似癥狀，好像都起源于吃了三鹿的某一款奶粉，于是，三鹿奶粉事件開始發酵，事件約持續了半年時間，引發了一樁樁悲劇。
三鹿奶粉事件曝光之后，送檢了三鹿集團旗下的奶粉，其中，16個嬰幼兒奶粉樣品就有15個含有三聚氰胺成分。
9月13日，衛生部證實，三鹿牌奶粉中含有三聚氰胺，是不法分子為增加原料奶或奶粉的蛋白含量，人為加入的。
2008年12月27日，三鹿毒奶案開始在河北開庭研審；2009年1月22日下判，總共有6個嬰孩因喝了毒奶死亡，逾30萬兒童患病。三鹿因此停產，隨后宣告破產。
事件剖析：
1）表面上看，是由于不法供應商為牟取暴利，在供應奶粉廠的原料牛奶中摻入了三聚氰胺導致。
2）深一點看，是企業的質量檢測標準缺失。
企業所使用的測定原料、產品中蛋白質的方法——“凱氏定氮法”，存在著嚴重的缺陷（測定的是總氮量，而不只是蛋白質的含氮量），所以讓不法分子有機可乘。
3）本質上，是供應商質量管理體系出現了嚴重問題。
先后通過了IS09001質量管理、IS014001環境管理、H ACCP食品安全管理體系認證和GMP審核，十大基礎體系、百項實驗檢驗、1100道質量控制工序，可還是沒有檢驗出三聚氰胺。
帶給我們的啟示：
供應商的質量管理對一個企業的生存發展至關重要。
供應商的管理，是對于供應商的開發、了解、選擇以及使用等綜合性工作的總稱，是企業對資源來源的控制和管理，是企業保證為生產提供可靠資源的根本。
對供應商應該采取信任的態度，形成“互利共贏”的態勢，也應該對與供應商對接的各個環節進行嚴格且科學地檢驗，以確保供應商所提供的服務能滿足生產的需要。
張瑞敏砸冰箱事件
1985年12月的一天，時任青島海爾電冰箱總廠廠長的張瑞敏收到一封用戶來信，反映工廠生產的電冰箱有質量問題。張瑞敏立即帶領管理人員檢查了倉庫，發現倉庫的400多臺冰箱中，有76臺不合格。張瑞敏隨即召集全體員工到倉庫開現場會，問大家怎么辦？
當時多數人提出，這些冰箱是外觀劃傷，并不影響使用，建議要么作為福利便宜賣給內部職工，要么處理給經常來廠檢查的工商局、電力局、自來水公司的人，當作一個人情。而張瑞敏的意見卻是：“一臺不賣，全砸！”
他說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許明天再生產760臺、7600臺這樣的不合格冰箱。從今往后，海爾有缺陷的產品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸得心里流血，才能長點記性！”
甚至，他親自砸下了第一錘。
事件剖析：
1）員工嚴重缺乏質量意識。
這76臺冰箱的處理方法，關乎企業對質量會形成什么樣的標準，進而影響企業的文化。張瑞敏毅然選擇了“砸”，一個“砸”的舉動，給員工樹立了一種質量觀念——有缺陷的產品就是廢品。
2）海爾發展進入了名牌戰略階段，開始實施全面質量管理，提高產品質量，塑造名牌形象。
從“砸冰箱”到“創金牌”，為了實施名牌戰略，海爾在張瑞敏的帶領下，有了第一次質量管理創新的成果——OEC管理模式。
OEC的漢語意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。張瑞敏將其提煉為“日事日畢，日清日高”8個字。海爾的OEC管理模式是對質量管理的全面發展和提升。
帶給我們的啟示：
1）質量的第一要素是人，優質的產品取決于優秀的人。
影響質量的因素是全流程的，但人永遠是最重要的，人有什么樣的質量觀，便會有什么樣的質量結果。
2）零缺陷是質量工作的基本標準。
大部分人認為，質量的執行標準是AQL即“可接受的質量水平”，但這意味著在我們開始工作前，就承認我們將生產有缺陷的東西。
因此，AQL不是一種管理層的標準，而是一種維持現狀的決心；它不是讓管理者來設定標準，而是讓工作的人來設定標準。
老壇酸菜315事件
央視3·15晚會曝光“土坑”酸菜生產內幕，其中，湖南插旗菜業被點名。所謂的“土坑酸菜”，就是在土坑里加工，工人有的穿著拖鞋、有的光著腳踩在酸菜上。
“土坑酸菜”如何腌制？據曝光的照片顯示，工人將從地里拉來的芥末蔬菜倒入土坑中，未經清洗或挑揀，就開始與鹽隔層鋪放，然后用薄膜包蓋，在地面上直接腌制。
工人在處理的過程中，沒有按照食品衛生標準進行操作。而這些酸菜被插旗蔬菜收購時，不檢測相關的健康指標，并且隱藏了食品安全風險。
消息一出，多家電商平臺第一時間下架老壇酸菜相關商品，不光是各大電商平臺，線下商超也迅速進行了下架處理。此次事件后，相信老壇酸菜這個品牌也到頭了。
事件剖析：
1）公司高層領導對產品質量不重視。
插旗菜業的高層領導，對于公司內部的品質情況了解嗎？答案是肯定的。以前就曾因多次隨機抽查發現了問題，雖被責令整改過，可依然是老樣子。
2）企業的質量標準沒對準客戶需求。
某工作人員憤憤不平道：幾十年幾百年都這樣做的，現在怎么就不行了呢？
然而他不知道，這幾十年的中國市場，早已經由賣方市場進入了買方市場，顧客對產品質量的要求早已發生了翻天覆地的變化。
帶給我們的啟示：
1）一個企業的質量文化是否受重視，關鍵在于領導者。質量文化始于高層，并向下滲透，是自上而下建立的。
2）質量標準應該由客戶定義，而非企業定義。
大眾尾氣門事件
2007年起，大眾汽車替自己的柴油車加裝“減效軟件”，以大幅減少美國環保署在實驗室里檢測出的汽車氮氧化物排放量。2011年，一名技術人員曾舉報公司的造假行為，內部調查點出大眾汽車柴油引擎的問題，卻得不到公司的任何回應。2015年9月18日，美國國家環保局指出，德國大眾對近50萬輛柴油汽車的真實尾氣排放量作假，利用違法軟件欺騙監管，以避開美國有關廢氣排放的規定，導致有毒排放量超過美國標準的40倍，觸犯了美國的環保法律。
在這之后，CEO溫特康承認加裝減效裝置，多年來在廢氣排放檢測中作弊。同時，大眾承認，對全球1100萬輛柴油車的尾氣排放數據進行了操控。
事件剖析：
表面上看，是在競爭壓力、監管壓力之下，技術能力不足以支撐市場需要，公司從上到下造假行為導致。
本質上，是公司領導層質量意識出現了問題。
為了快速擴張美國市場，獲取短期利益，給自己的柴油機加裝了“減效軟件”，多年在廢氣排放檢測中作弊，選擇忽視掉未來質量問題爆發后，可能給公司帶來的長遠傷害，質量意識嚴重出現了問題。
帶給我們的啟示：
1）質量是政策和文化的結果。
一個企業最高領導人質量意識有問題，則企業的質量文化一定會出現大問題，最后產品質量也一定會出現問題。
2）質量始于教育，終于教育。
日本質量管理大師石川馨說過，“質量始于教育，終于教育。”產品質量的好壞，往往都要看企業內每一位員工對質量的認識及心態。
松下幸之助說：“在把產品質量做好之前，先把人的質量做好。”所以，人的質量是一切質量的根本。
也就是說，企業中產品質量（或服務）的高低，取決于“人”的質量的水平。因此，教育訓練對質量管理工作具有十分重要的意義。
來源：喬諾研發投資管理產品線
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