作者：李老師，華為公司原全球銷售部人力資源部部長；來源：喬諾之聲
編者按：
企業在做干部管理的時候，經常會有一些困惑，比如：
是不是成功企業的干部標準，我們可以直接用？
90后這些年輕干部是否能夠艱苦奮斗啊？
有多少比例的干部合適？
干部標準由誰來主導？
如何保障執行？
......
《問答華為原高管系列》第九期，喬諾資深人力資源專家&華為公司原全球銷售部人力資源部部長李老師，帶著他20年華為實戰經驗開講了——
Q1: 不確定現在的95、00后華為人，是否認同艱苦奮斗，自我犧牲精神的價值觀？
首先第一點，要定義什么是艱苦奮斗。華為定義的艱苦奮斗，不是生活上的艱苦奮斗，講得是精神上的艱苦奮斗。主要是指有沒有追求卓越，有沒有追求價值實現的精神，講得是精神層面的。
第二點，我們不要過于放大95后、00后的代際差異，認為好像他們不愿意艱苦奮斗。實際上艱苦奮斗的背后，是價值實現。從實踐的角度去看，現在的新生代更加追求價值實現，和個人價值崛起。
我們一點都不擔心新生代沒有奮斗的精神。關鍵是，新生代個人價值崛起的主張和組織價值的實現之間，怎么樣去融合，怎么樣充分利用好新生代個人價值崛起的優勢，能夠賦予他們工作的意義，這個是最重要的。
如果組織等級森嚴，那新生代肯定是不喜歡的，所以組織要考慮扁平化管理和平等的環境，能夠給予他們更多的個人價值實現、發揮的空間，例如，工作有沒有挑戰性。
新生代不怕工作有挑戰性，反而害怕工作沒有挑戰性，害怕沒有創新的環境。如果可以利用好他們的特征，賦予他們工作的意義，恰恰可以讓他們發揮更大的價值。
從實踐的角度去看，現在的新生代具有創新的意識和奮斗的精神，奔著目標去實現個人價值的意愿和能力，在這些方面，比60、70后還要強一些。總之，不要過度地放大代際差異。
Q2: 合理的“官民比”，建議是什么？
沒有標準答案。通常來講，有一種定性的概念。先看層級，如果是基層的話，一個有效的管理跨度一般是在8到12個人左右，可以設立一個管理崗位，去進行有效地管理。
但是在華為，在這種層級的管理崗位，叫做班組長，不叫干部，屬于小Leader。到了中層或者高層的話，就很難說到底多少數字比較合適。目前整個華為公司正式任命的干部總數是8000多人。
華為目前的官民比是1:25。但是真正到一個企業里面，官民比多少比較合適？這個要根據行業、干部管理成熟度、橫向縱向授權水平來設計，比較有綜合性。如果非要有一個建議值，我們建議一般的官民比最低也要控制在1:12左右。
Q3: 華為有8000多名干部，怎么樣公平公正地實現干部標準的全方位考核？
華為公司在這個方面分成了三個維度，獨立評價。
第一個，績效是分水嶺，是單一獨立的維度。這個是在我們的組織績效、個人績效里面，以責任結果導向為基礎的一個考核體系，是一個獨立的評價。以創造多少價值和實現價值的關鍵行為過程作為評價要素，去進行評價。
第二個維度涉及到能力與經驗。類似于專業資格任職標準，華為有關于能力與經驗的認證，采用了干部畫像的方式，運用了四力中具體的幾個能力和經驗項，做成畫像表格，里面有每一項的能力&經驗。
在分享的材料里面，舉了一個例子，激勵與發展團隊，里面有刻度的劃分，0到2分、4分、6分、8分，有這樣的刻度，按照這種刻度，進行評價。這是第二個維度，也是獨立的評價。
第三個維度的獨立評價，是品德和價值觀。華為公司在每年年度勞動態度綜合評議時，進行獨立評價。
在績效評價方面，采用分類、分層的方式，按照對象做評價。如果對象是高層領導，考核牽引的是戰略績效，采用的是絕對考核。考核的周期是年度，述職加年度，自己跟自己比，追求方向感。
如果對象是商業領袖，中層領導和基層領導/主管，采用絕對考核與相對考核相結合的模式，像PBC的考核，自己和目標對比叫絕對考核，然后再按照分類分層分級的原則，進行相對考核，橫向拉通。
這是我們對干部全方面的評價體系。簡要地講就是分三個維度，績效維度、能力&經驗維度和勞動態度維度。勞動態度維度包含了品德、核心價值觀和使命感，這三個維度分別獨立評價。
Q4: 華為是如何來評判干部有決斷力、執行力、連接力、理解力？或者說每個力評判標準是什么？
在干部標準解讀的時候，舉了一個例子，激勵與發展團隊這個例子，每一個能力項都有類似于像激勵與發展團隊這個例子中的刻度劃分，用來定性地區分被考核人員處于一個什么樣的狀態。
舉個例子，在決斷力里面，分戰略思維和戰略風險承擔，在戰略思維里面，其中包含對商業機會變化的敏感性。
對商業機會變化不是很敏感、戰略思維比較弱的話，分值可能在2分左右；
如果敏感性很強，并且能夠從商業的機會變化中進行有效的分析，能夠形成判斷，這就表示基本具備了戰略思維能力，那么就在4分左右；
再往前進一步，如果在外部洞察之后，還能結合內部能力的洞察，把商業的機會轉變成我們自己戰略的機會點，并且形成能夠實現戰略機會點的戰略舉措，有這樣的內化舉措，戰略思維能力屬于較強，在6分左右；
如果不光可以洞察當期外部市場機會，形成自己的戰略機會點和戰略舉措，還可以能夠結合長期商業變化趨勢的洞察，去識別內部的戰略能力，然后變成長期的戰略機會，這樣子的戰略思維能力就屬于很強了，在8分左右。
這是一個例子。我們每一項的能力項都對應著這樣一個劃分刻度來進行評價。這就是華為如何來評價決斷力、執行力、連接力和理解力的方式。每一個力下面的能力項都有劃分的刻度。
Q5: 華為干部標準是職能部門還是人事部門主導制定的？
華為公司干部標準既不是職能部門也不是人事部門指導確認的。實際上是我們各級AT在公司人力資源委員會的指引下，由體系級層面的AT運作團隊來進行多次的研討，也引進了業界咨詢公司的做法，在內部進行內化研討，研討之后，形成初稿，不直接發布，再進行驗證。
每年的四月份，七月份，在這個時間節點上，華為都會進行地區部總裁會議、研發產品線總裁會議等等。像在這樣的會議平臺上面，在2013年干部標準建立以前，我們都會在會議上面由我們一線的將領們來進行多次的驗證。
第一，他們能不能理解，第二，他們能不能認同，第三，還有什么其他的修改意見。
華為花了好幾年的時間，通過自上而下、自下而上這樣幾個環節coding（編碼）的過程，形成了我們今天通用型的干部標準，所以不是職能部門也不是人事部門主導制定的。
當然，在這個過程之間，體系級級別的人力資源部是一個非常重要的支撐機構。
Q6: 跨領域既然是干部發展的最重要措施，綜合全面人才畢竟是少，干部到陌生領域，有什么護航方法，提升跨領域的成功幾率？
首先，不是所有的干部都需要跨領域，要識別哪一些類別和層級的崗位需要跨領域的經驗，要按照關鍵崗位的識別，根據其關鍵崗位能力的描述，尤其是特質性能力的描述，去看到底是哪些崗位是需要跨領域經驗的。
其次，需要跨領域經驗的干部，他通過“之字形”的流動，到了陌生領域之后，有什么方法提升他的成功幾率？華為有一個典型的做法，干部上崗90天轉身計劃。
至于如何提升跨領域的成功幾率，目前來看，干部跨領域流動了之后，沒有成功而被淘汰的，也只是在我們每年末位淘汰10%的范圍以內。從實踐來看，通過上崗90天轉身計劃，以及面向關鍵崗位的，以項目制運作的這種賦能項目，包括像角色認知等等，我們的成功率是非常高的。
Q7: 干部管理的三權分立運作機制，有沒有具體的負責部門或則責任人？如果干部管理的主責部門不是人力資源部，那么三權分立的機制是否會造成組織結構的臃腫和不夠扁平化或者造成部門人力資源冗余？怎樣避免呢？
華為的AT運作機制不是一個部門，而是對應的實體組織里面，有多個符合AT團隊成員資格的干部，7個或者9個，這樣的干部組成的團隊，來進行干部管理，選、用、育、留、流的運作。
這個運作機制管理的責任部門是總干部部。在總干部部里面，對規則流程統一管理。
總干部部負責起草對應的制度流程和規則，但是它不是決策，它只有草擬權。公司人力資源委員會，再到公司EMT負責決策、審核和發布這一機制。因為AT不是一個實體的部門，它是實體組織里面，多個干部組成的一個管理團隊，所以不會造成組織結構臃腫這一個問題。
Q8: 在華為，國內不同區域、同樣業務類型、同樣的崗位，人員之間收入是否有很大差異？根據什么標準來設置呢？
如果是同類業務同層級的崗位，比如說都是代表處的代表，他的收入有工資部分、獎金部分還有配股的分紅收入部分。工資部分根據崗位，有大、中、小型代表處。
不同的類別的代表處，崗位的大小是不一樣的，意味著工資、薪酬的標準是不同的。
獎金這一塊，跟自己的組織績效和個人績效密切相關了。如果是組織績效、個人績效好，獲取的獎金包可能比大代表處更大，這個是有可能的。完全取決于獲取分享制，與獲取獎金包的機制、組織績效和個人績效相關，跟考核體系和激勵體系相關。
Q9: 一個公司的干部管理標準該由誰來建立，以及建立后如何能夠保障評價標準能夠得到有效執行而不被打破？
干部管理標準由誰建立以及建立的過程在之前的問題中有做過回答。那么建立之后，如何保證評價標準能夠得到有效執行而不被打破？
首先，要制定賦能標準，并讓大家理解這個標準。比方說，戰略思維這一項能力，讓大家統一掌握一個相對一致的刻度，使其知道這個人戰略思維能力是6分，那個人戰略思維能力是5分，讓大家都能統一地用一個水平尺子來掌握對應能力的定義，尤其是刻度的劃分。
因此，我們需要進行賦能，讓大家清晰地知道每一項能力的刻度對應的含義是什么。
第二，要確保評價標準能夠得到有效執行，需要AT運作本身的規范。華為公司對AT運作的規范是有一個規范的自檢表的。每個月都有AT會，AT會之后，會根據規范自檢表進行自檢，確定是否按照其準則進行運作，如果不是的話，就需要進行改進。
第三，建立淘汰機制，用來倒逼AT成員能夠掌握好干部的標準。AT成員也會進行不勝任淘汰，尤其從19年起，華為把AT成員末位淘汰拉到干部的10%末位淘汰制里面。
第四，標準也不是一成不變的，標準也會與時俱進。按照一到兩年左右，會重新審視干部標準，大架構可能不會變，但對里面個別的用詞和措辭會進行修訂。比方說，原先是沒有學習能力的，現在我們加上了學習能力。
這就是我們面對新的市場邊界、業務邊界和客戶邊界，增加的能力項，學習能力，不斷迭代我們標準的內涵。這個過程是自下而上、自上而下的。
建標準的過程就是一個賦能的過程，就是一個達成共識的過程，就是一個統一認知的過程。
因此，讓人力資源部或者其他部門通過照抄華為的干部標準，一夜之間建成自己的干部標準，這樣是不可取的。迭代的過程就是賦能的過程，這一點是非常重要的。
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