作者：張老師，研發(fā)產(chǎn)品線首席專家，華為前研發(fā)副總裁；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
編者按
如果把企業(yè)比作一個(gè)機(jī)器，那么產(chǎn)品線才是這架機(jī)器的主動(dòng)齒輪，機(jī)器操作多穩(wěn)多塊都取決于產(chǎn)品線。產(chǎn)品線應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)單元是利潤(rùn)中心，但大多數(shù)中國(guó)企業(yè)最致命的錯(cuò)誤就是把研發(fā)做成了成本組織，而不是利潤(rùn)中心。
他們沒(méi)有意識(shí)到：產(chǎn)品線，是讓客戶滿意的“兜底組織”，那擺在研發(fā)面前的，就是一場(chǎng)從后臺(tái)向前臺(tái)的轉(zhuǎn)身，但轉(zhuǎn)身并不易。
喬諾研發(fā)產(chǎn)品線首席專家張老師，曾任華為研發(fā)副總裁，在談到他當(dāng)年的轉(zhuǎn)身時(shí)，說(shuō)：我最早就是個(gè)碼農(nóng)，就覺(jué)得搞好自己的技術(shù)就可以了，做出漂亮的界面，寫特別炫技的代碼就可以了；
后來(lái)做軟件開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，被趕鴨子當(dāng)上PDT經(jīng)理，后來(lái)被逼著去給客戶賠禮道歉，搞懂了采購(gòu)、生產(chǎn)、供應(yīng)，被逼著去爬塔安裝基站，到客戶機(jī)房守夜割接。徹底從后臺(tái)轉(zhuǎn)身到前臺(tái)，沖在一線，圍繞產(chǎn)品發(fā)生的一切，供應(yīng)、服務(wù)都要管，讓客戶滿意才是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
今天這篇文章，深度詮釋了研發(fā)的定位，全方位介紹華為產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)中心，讀完這篇文章，可以再細(xì)品一下什么叫“產(chǎn)品的商業(yè)成功，從來(lái)都是一個(gè)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的集體責(zé)任”。
產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的終極奧義就是擺脫低水平競(jìng)爭(zhēng)
擺在我們大多數(shù)企業(yè)面前關(guān)于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的困境，就是如何擺脫低水平重復(fù)。這一點(diǎn)，即使對(duì)華為當(dāng)下來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)成立的命題。
華為進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，做出來(lái)的產(chǎn)品在很多年前也是傻大笨粗，過(guò)年回老家送人都不怎么受歡迎。進(jìn)入IT和云后，服務(wù)器是標(biāo)準(zhǔn)化的，全靠INTEL返點(diǎn)掙點(diǎn)辛苦錢，在云領(lǐng)域華為都是跟隨者。5G華為是暫時(shí)領(lǐng)先了，但也只是賣吆喝，還沒(méi)有真正的用起來(lái)，但在真正應(yīng)用起來(lái)的時(shí)候，怕是又和對(duì)手拉齊了。
——所以說(shuō)，某種意義上，如何差異化競(jìng)爭(zhēng)，是擺在企業(yè)面前永恒的命題。
競(jìng)爭(zhēng)力的打造，最終來(lái)自于隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力與創(chuàng)新能力；根本不可能指望一個(gè)沒(méi)組織活力的隊(duì)伍有什么創(chuàng)新能力。我們說(shuō)把能力構(gòu)建在組織與流程上面，不依賴個(gè)人英雄，但并不是說(shuō)英雄不重要，三個(gè)臭皮匠憋再久也憋不出空城計(jì)來(lái)。
反而特別是對(duì)創(chuàng)造性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)企業(yè)而言，恰恰是優(yōu)秀的管理與優(yōu)秀的人才是相得益彰的。不依賴個(gè)人英雄，也要讓英雄輩出，源源不斷激發(fā)組織活力。管理就是搭建一個(gè)人盡其用、人盡其才的平臺(tái)，讓組織充滿活力，源源不斷地產(chǎn)生創(chuàng)新。
那么如何思考、回答這個(gè)差異化競(jìng)爭(zhēng)的命題，我們還是要回到企業(yè)的使命——“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”這個(gè)本源上來(lái)。
為客戶創(chuàng)造價(jià)值，首先要把握好做正確的事，再把事情做正確，說(shuō)起來(lái)很樸素，但這是絕對(duì)正確的真理，實(shí)踐起來(lái)也是最難的。
一方面，我們要跳出問(wèn)題本身來(lái)審視思考問(wèn)題背后的問(wèn)題，思考差異化的創(chuàng)新到底該如何孵化，思考斷裂式、與漸進(jìn)式之間的關(guān)系等。
另一方面，權(quán)衡到底是憋大招還是厚積薄發(fā)。除了做正確的事、把事情做正確，更要思考如何持續(xù)地、把正確的事做正確；開(kāi)始不正確，如何越做越正確；開(kāi)始做不好，如何越做越好。
關(guān)鍵是管理體系如何能夠做到閉環(huán)不斷地自我改進(jìn)，這才是讓產(chǎn)品研發(fā)做到低水平的斷裂點(diǎn)。
接下來(lái)，更要跳出產(chǎn)品本身，審視一下產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的土壤與環(huán)境。這個(gè)思考的維度，其實(shí)就是價(jià)值鏈條的反饋環(huán)節(jié)，價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配。
我們對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品研發(fā)，這種創(chuàng)造性的勞動(dòng)，有沒(méi)有在正確地評(píng)價(jià)，正確地分配？這個(gè)問(wèn)題如果進(jìn)一步追問(wèn)，就是在我們的企業(yè)里面，產(chǎn)品研發(fā)到底是處在什么位置？也就是定位的問(wèn)題。
定位決定地位，如果定位錯(cuò)了，一切都無(wú)從談起。定位是一切的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。產(chǎn)品研發(fā)組織怎么定位，決定了怎么建設(shè)、怎么干活、怎么評(píng)價(jià)、怎么激勵(lì)。
研發(fā)定位：雇傭手腳VS雇傭腦袋
華為官方出版的《從偶然到必然》，通俗的表達(dá)就是持續(xù)地把正確的事做正確，越做越好。
這本書把華為整個(gè)過(guò)去的變革歸為IPD 1.0，稱為從偶然到必然；之后的變革華為稱之為IPD 2.0，命名為《從不可能到可能》。這里面有句話，我個(gè)人認(rèn)為是這本書的“書眼”，講的就是定位的問(wèn)題。
2002 年產(chǎn)品線的大變革，使研發(fā)組織徹底地從統(tǒng)一的大功能部門， 變成擔(dān)負(fù)E2E職責(zé)和使命的產(chǎn)品線， 并從組織到干部， 從考核激勵(lì)到運(yùn)營(yíng)管理體系上， 完成了以產(chǎn)品線為經(jīng)營(yíng)中心的管理與組織變革， 使產(chǎn)品線和IPMT在人事組織/治理運(yùn)作及責(zé)任和權(quán)利上完全一致起來(lái)。這是IPD從2001— 2002年走出低谷， 不斷邁向成功的關(guān)鍵。
——《從偶然到必然》
這句話表達(dá)了三層意思：
1.華為的變革，以IPD為綱領(lǐng)的管理變革，前幾年是個(gè)低谷，也就是沒(méi)怎么見(jiàn)成效；早期處于混沌期，稱得上是”咬牙切齒的穿美國(guó)鞋“。
2.走出低谷，就是認(rèn)識(shí)到了研發(fā)組織的定位問(wèn)題；
3.定位如何轉(zhuǎn)變的？從功能部門，變成了對(duì)端到端全流程經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的組織。
IPD普遍看起來(lái)龐大復(fù)雜，在行業(yè)的差異性的方面，擺在企業(yè)心頭的疑問(wèn)是“適合我們嗎”、“如何借鑒”，對(duì)IPD是望而卻步。
很多企業(yè)高管都會(huì)產(chǎn)生是否引入IPD的困惑。各行各業(yè)的業(yè)務(wù)有客觀的差異，IPD不能照搬，但是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題有共通性。
通過(guò)回顧華為這些年變革經(jīng)歷的坑坑坎坎，以及這些問(wèn)題又是如何解決的，可能會(huì)對(duì)企業(yè)有更多的啟發(fā)，從而探討IPD如何匹配各企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，找到適合自身的解決方案。
業(yè)界也有一些企業(yè)導(dǎo)入IPD但是暫時(shí)沒(méi)有幫助，之所以效果不明顯，首先在定位這個(gè)根本問(wèn)題上就出現(xiàn)了問(wèn)題。
那么如何理解研發(fā)定位的轉(zhuǎn)變呢？要理解這個(gè)轉(zhuǎn)變，先看看轉(zhuǎn)變前的樣子，再來(lái)看轉(zhuǎn)變后的狀態(tài)。
公司里面有幾大業(yè)務(wù)要素：產(chǎn)品研發(fā)、交付、服務(wù)。
變革之前的整體情況，總結(jié)成一句話就是大銷小服，小研大發(fā)，產(chǎn)供錯(cuò)位。
【大銷小服】在客戶界面的影響到“不說(shuō)成交即絕交”這么嚴(yán)重，但不夸張地說(shuō)生意成交就是得罪客戶的開(kāi)始。客戶想要的只能將就，交期拖泥帶水，上線漏洞百出。軟件是補(bǔ)丁跟著補(bǔ)丁，硬件是飛線縱橫。 那時(shí)候，以客戶為中心，就只體現(xiàn)在了六個(gè)字，態(tài)度好、響應(yīng)快。
【小研大發(fā)】就是疲于應(yīng)付，市場(chǎng)忽悠了很多需求，客戶說(shuō)華為就是“MR.YES”，所有答標(biāo)全部YES，而研發(fā)累死累活不是質(zhì)量出問(wèn)題就是難交付，挨罵，受委屈，還要自得自嗨。
【產(chǎn)供錯(cuò)位】為了預(yù)期的市場(chǎng)備了N次貨，變成呆死料，新品早期供應(yīng)，又往往供不上靠手工打造；一線項(xiàng)目急吼吼地空運(yùn)過(guò)去，結(jié)果在一線庫(kù)房一呆幾個(gè)月，客戶實(shí)際的建設(shè)都沒(méi)準(zhǔn)備好。
總之是圍繞產(chǎn)品所謂的端到端，最后都是段到段，鐵路警察各管一段，內(nèi)部是無(wú)處不在的硝煙。特別是一出了質(zhì)量問(wèn)題，到底是安裝施工問(wèn)題，還是來(lái)料生產(chǎn)問(wèn)題，還是研發(fā)設(shè)計(jì)問(wèn)題，更是爭(zhēng)相甩鍋的事情。
這個(gè)時(shí)候，研發(fā)是最苦逼的。銷服都是代表客戶的聲音，得罪不起，罵研發(fā)不是后盾，是后矛；產(chǎn)供呢，要么是市場(chǎng)計(jì)劃不準(zhǔn)，要么是產(chǎn)品改來(lái)改去，難以生產(chǎn)。而研發(fā)則是無(wú)處可退，自嘲研發(fā)定位是“萬(wàn)惡之源”。
一些企業(yè)的組織劃分，直接就是前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)。這種劃分下，研發(fā)直接就被摁在后臺(tái)的定位上。
這種定位下，研發(fā)只是后臺(tái)成本中心，錢好像都是銷售掙來(lái)的，提成也好，項(xiàng)目獎(jiǎng)也好，是公司拿得最有感覺(jué)的。
研發(fā)呢，就是拿個(gè)大平均，有個(gè)爆款可能多分點(diǎn)。其實(shí)也有公司給的錢并不少，但在這種定位下，公司的企業(yè)家雖然重視產(chǎn)品積累，但研發(fā)即使拿錢拿得也憋屈，因?yàn)闀r(shí)間一長(zhǎng)，老板不耐煩會(huì)指責(zé)說(shuō)：“搞那么多花頭，都產(chǎn)生什么產(chǎn)出了？”
舉個(gè)例子，有一家互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，老板舍得花錢，重金請(qǐng)來(lái)業(yè)界做產(chǎn)品管理的專家、干部，但產(chǎn)品老做不好，研發(fā)隊(duì)伍極不穩(wěn)定。我就直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)，在你這里拿再多錢，也是農(nóng)民工，你只是雇傭了他們的手和腳，而不是腦袋。
在后臺(tái)的定位下，研發(fā)組織怎么可能有活力，做出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品呢？那么華為對(duì)此做了產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)中心的轉(zhuǎn)變，到底是什么樣的？
產(chǎn)品線：讓客戶滿意的“兜底組織”，做世界上最好的產(chǎn)品
下圖這是華為公開(kāi)的公司治理架構(gòu)，上面是集團(tuán)的職能平臺(tái)，下面就是幾個(gè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)中心。
運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG，是銷服；右邊的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與解決方案，CLOUD&AI產(chǎn)品與服務(wù)，就是產(chǎn)品線；最右邊的消費(fèi)者BG，也是個(gè)大產(chǎn)品線。
右側(cè)文字是對(duì)產(chǎn)品線職責(zé)的描述，一言以蔽之，產(chǎn)品線的職責(zé)和使命就是做世界上最好的產(chǎn)品。
從2002年變革開(kāi)始，業(yè)務(wù)層級(jí)的變化、層級(jí)的變遷都不關(guān)鍵，關(guān)鍵的是治理架構(gòu)里的基本的管理框架是貫穿的。
內(nèi)核的框架是搭建了銷服和產(chǎn)品線兩大利潤(rùn)中心，雙經(jīng)營(yíng)中心的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，也就是市場(chǎng)與技術(shù)的雙輪驅(qū)動(dòng)的頂層治理架構(gòu)，同時(shí)這個(gè)治理架構(gòu)也穩(wěn)定地支撐了華為公司近二十年的發(fā)展。
它支撐了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)退出、升級(jí)；新業(yè)務(wù)不斷地發(fā)展，公司從萬(wàn)人規(guī)模到現(xiàn)在的19萬(wàn)人，從當(dāng)初的百億規(guī)模邁向了萬(wàn)億規(guī)模。
產(chǎn)品線的每個(gè)組織，都叫XX團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)跨部門的委員會(huì)，我們叫重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，最上端是業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)，脖子上是規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，下面是對(duì)各產(chǎn)品具體經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)，還有負(fù)責(zé)對(duì)未來(lái)技術(shù)投資進(jìn)行管理的團(tuán)隊(duì)。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)的成員構(gòu)成，都包括公司所有的業(yè)務(wù)要素，銷服在產(chǎn)品線有代表履責(zé)，實(shí)現(xiàn)互鎖。
產(chǎn)品線并沒(méi)有把銷服、采購(gòu)、制造的相關(guān)人員都放在一起進(jìn)行管理，親兵只有研發(fā)、MKT、運(yùn)營(yíng)等，而研發(fā)也只是決策中的一個(gè)代表。
華為無(wú)線13000人，親兵只有8千。以軍隊(duì)為例，前幾年軍隊(duì)的改革，其中一個(gè)要點(diǎn)就是組建聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品線在此類比下就是本產(chǎn)品領(lǐng)域的聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機(jī)構(gòu)。
產(chǎn)品線的職責(zé)范圍就是研發(fā)的全包括，與銷服、產(chǎn)供之間所有的交集，也就是圍繞產(chǎn)品所有一切涉及讓客戶滿意的事項(xiàng)，都要負(fù)起責(zé)任來(lái)，真正成為一個(gè)兜底的組織，對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力負(fù)全部之責(zé)任，這也是“IPD集成”的含義。
這里面就蘊(yùn)含著產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的理念轉(zhuǎn)變，以前就覺(jué)得搞好自己的技術(shù)就可以了，做出漂亮的界面，寫特別炫技的代碼就可以了；現(xiàn)在是圍繞產(chǎn)品發(fā)生的一切，供應(yīng)、服務(wù)都要管，讓客戶滿意才是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
我在產(chǎn)品線的理解就是做好產(chǎn)品人，做出好產(chǎn)品；想客戶之所想，及客戶之所及；想在前面，及在當(dāng)下；用一切讓客戶滿意。
這個(gè)轉(zhuǎn)變背后蘊(yùn)含的理念轉(zhuǎn)變，還是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的重新認(rèn)識(shí)。
大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，就是市場(chǎng)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)。華為早期也是如此，所有動(dòng)力來(lái)自市場(chǎng)銷售通過(guò)做市場(chǎng)調(diào)查和拍拍腦袋。
而華為對(duì)產(chǎn)品研發(fā)定位的轉(zhuǎn)變中，當(dāng)產(chǎn)品線成為經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心之后，除了審視銷售反饋回來(lái)的需求是否值得投資之外，更主要的變化是主動(dòng)地進(jìn)行價(jià)值發(fā)現(xiàn)與實(shí)現(xiàn)，不再是對(duì)客戶響應(yīng)式地產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而是基于市場(chǎng)洞察，有預(yù)見(jiàn)、有路標(biāo)牽引的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。銷服在價(jià)值創(chuàng)造鏈條里面，則是價(jià)值的傳遞與變現(xiàn)。
在一些企業(yè)，生產(chǎn)制造、乃至采購(gòu)也是利潤(rùn)中心。在華為的理念里，只有給客戶才叫創(chuàng)造價(jià)值，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都是價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵使能支撐；其他人資、財(cái)經(jīng)則是價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的閉環(huán)。這種意識(shí)轉(zhuǎn)變下，就會(huì)驅(qū)動(dòng)著價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的轉(zhuǎn)變。
定位就是在傳遞價(jià)值觀，在塑造文化。大家也都知2003年華為的冬天的故事，當(dāng)時(shí)做小靈通的公司瘋狂挖華為的骨干，但華為的隊(duì)形和戰(zhàn)斗力是不減的。華為無(wú)線業(yè)務(wù)看起來(lái)非常成功，但是實(shí)際上之前的“八年抗戰(zhàn)”都是借錢發(fā)獎(jiǎng)金。
華為很多業(yè)務(wù)都是一樣的“板凳一坐十年冷”，在這些業(yè)務(wù)上，除了公司的戰(zhàn)略耐性，隊(duì)伍的基本穩(wěn)定也是很重要的關(guān)鍵因素。在這個(gè)背后，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配對(duì)研發(fā)的定位起到了關(guān)鍵的作用。
產(chǎn)品線與事業(yè)部的異同
有人說(shuō)，產(chǎn)品線不就是產(chǎn)品事業(yè)部嗎？是的，華為行政組織上，也叫BU或BG。這和業(yè)界常見(jiàn)的事業(yè)部組織形式有什么異同呢？
業(yè)界常見(jiàn)的事業(yè)部制是通用汽車公司總裁斯隆1924年提出的，也叫斯隆模型，是業(yè)界最成熟的治理架構(gòu)，促進(jìn)了各事業(yè)部的自主性、積極性，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到關(guān)鍵作用。
但其不足在于，公司就是各事業(yè)部組成的聯(lián)邦，各事業(yè)部?jī)?nèi)部都是功能齊全的獨(dú)立王國(guó)，相通部門不能聚合。
這一方面造成管理的浪費(fèi)，一方面一些專業(yè)領(lǐng)域難以聚合，做到業(yè)界最佳。最困難的還是當(dāng)面向產(chǎn)業(yè)周期大的變化時(shí)，資源主動(dòng)調(diào)配難，產(chǎn)品研發(fā)投資管理的預(yù)見(jiàn)不足，難以孵化新的業(yè)務(wù)。
如果用山頭林立來(lái)比喻事業(yè)部制的話，產(chǎn)品線制就像一個(gè)城堡結(jié)構(gòu)，各產(chǎn)品線互為犄角，通用資源充分共享、平臺(tái)化，根據(jù)需要進(jìn)行靈活調(diào)配集結(jié)，讓新業(yè)務(wù)不斷孵化和生長(zhǎng)。
阿米巴，業(yè)界另外一種授權(quán)分裂的形式，是京瓷公司稻盛和夫提出的管理模式。
整個(gè)公司通過(guò)一個(gè)個(gè)小集體的獨(dú)立核算來(lái)實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)、凝聚全體員工力量和智慧的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。這種模式對(duì)提升組織活力起到非常大的作用，稻盛和夫本人締造了京瓷與KDDI兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)也有很多企業(yè)采用這種模式。
這種模式的特點(diǎn)就是大量的內(nèi)部買賣關(guān)系，制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴。
如果還是用戰(zhàn)爭(zhēng)語(yǔ)言來(lái)形容的話，阿米巴更像雇傭軍，利益驅(qū)動(dòng)下戰(zhàn)斗力也都很猛，而產(chǎn)品線制則更像統(tǒng)一指揮下的解放軍，價(jià)值驅(qū)動(dòng)的成份更多。
這兩種模式是經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致的差別，無(wú)所謂優(yōu)劣。哪種模式能夠促進(jìn)全局最優(yōu)，企業(yè)可以選擇哪種。
無(wú)論什么樣的組織形式，都是為了導(dǎo)向沖鋒、為了勝利。所謂的業(yè)務(wù)分裂，授權(quán)下沉，就是讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元都成為發(fā)動(dòng)機(jī)，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)指揮戰(zhàn)斗。
如果事事請(qǐng)示批準(zhǔn)，只會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。產(chǎn)品線，從后臺(tái)沖向前臺(tái)，就是戰(zhàn)斗的一線，提供最猛烈的炮火！。這次病毒無(wú)比兇險(xiǎn)，擺在我們企業(yè)面前的也是諸多莫測(cè)，毫無(wú)疑問(wèn)，我們就是在打一場(chǎng)班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，組織能做的就是要足夠的敏捷并快速的反應(yīng)。
產(chǎn)品線運(yùn)作關(guān)鍵：和銷售線“擰麻花”
產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)中心轉(zhuǎn)變，看起來(lái)簡(jiǎn)單，類似是成立產(chǎn)品事業(yè)部。但這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部與銷售事業(yè)部到底什么關(guān)系，是內(nèi)部結(jié)算的關(guān)系嗎？市場(chǎng)與技術(shù)如何才能不互相掐架，實(shí)現(xiàn)互鎖、雙輪驅(qū)動(dòng)？這個(gè)轉(zhuǎn)變到底意味著什么？
首先，職責(zé)定位的轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品的成功，不是純研發(fā)部門的事，轉(zhuǎn)變?yōu)榭绮块T團(tuán)隊(duì)協(xié)同開(kāi)發(fā)、共同負(fù)責(zé)，問(wèn)題是如何有效協(xié)同、共同負(fù)責(zé)，避免最后變成都不負(fù)責(zé)。
第二，背后是研發(fā)理念的轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨髮?dǎo)向的投資行為。以前做很多東西最后算總賬，現(xiàn)在做任何一個(gè)產(chǎn)品都要算清楚投入產(chǎn)出。以前也做產(chǎn)品立項(xiàng)，但是狀態(tài)是有鳥(niǎo)無(wú)鳥(niǎo)，先放一槍，現(xiàn)在逼著打槍前要承諾能打幾只鳥(niǎo)下來(lái)。這個(gè)問(wèn)題誰(shuí)能回答清楚？研發(fā)肯定不能，銷售就能回答清楚、能承諾嗎？
第三，管理體系的轉(zhuǎn)變支撐。如何讓這些轉(zhuǎn)變發(fā)生呢，如何讓跨部門團(tuán)隊(duì)能有意愿，有能力來(lái)參與產(chǎn)品的協(xié)同開(kāi)發(fā)呢，如何讓產(chǎn)品線與銷售線高效協(xié)同，就需要系統(tǒng)性的管理體系的支撐。這個(gè)體系建設(shè)就是產(chǎn)品線自己的責(zé)任。
具體來(lái)看一下，職責(zé)定位的轉(zhuǎn)變是怎樣的。
左邊是最傳統(tǒng)的研發(fā)部的職責(zé)。包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)交付；預(yù)研、技術(shù)開(kāi)發(fā)；產(chǎn)品質(zhì)量；設(shè)計(jì)成本。
右邊上半部就是向前端一線延伸。需求抓不回來(lái)，新品沒(méi)能力，不愿意賣，產(chǎn)品線都要負(fù)起責(zé)任來(lái)。
下半部分則是向后端交付延伸。連最明確的來(lái)料質(zhì)量，產(chǎn)品線都要負(fù)責(zé)任，當(dāng)然具體的供應(yīng)商稽查由采購(gòu)部門來(lái)執(zhí)行，但產(chǎn)品線要對(duì)出現(xiàn)批次質(zhì)量事故負(fù)責(zé)的。
我當(dāng)時(shí)做PDT經(jīng)理，考核我來(lái)料質(zhì)量批次事故，我感覺(jué)很冤枉。后來(lái)想明白了，當(dāng)出現(xiàn)批次質(zhì)量事故的時(shí)候，如果客戶找華為，找誰(shuí)？找銷售/客戶經(jīng)理肯定只能是賠禮道歉；找采購(gòu)只能是態(tài)度上假意認(rèn)錯(cuò)，錯(cuò)了再犯，不能就一句說(shuō)是供應(yīng)商導(dǎo)致的問(wèn)題就交代了。
當(dāng)我背起這個(gè)責(zé)任的時(shí)候，公司就逼著我在客戶面前代表公司承諾改進(jìn)，去和采購(gòu)代表不停地一起練，關(guān)于如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的前期就考慮可供應(yīng)性，如何幫供應(yīng)商提高自己的質(zhì)量管理。最后給客戶一個(gè)交代，比如全業(yè)務(wù)鏈條如何改進(jìn)，類似問(wèn)題如何不再重犯。
當(dāng)年做項(xiàng)目時(shí)，我們用BORADCOM芯片，有數(shù)據(jù)丟包問(wèn)題，這肯定是博通的問(wèn)題，但對(duì)方很強(qiáng)勢(shì)，一直不肯去分析解決，后來(lái)我直接去了博通總部，現(xiàn)場(chǎng)請(qǐng)他們業(yè)務(wù)主管、質(zhì)量主管坐在一起討論問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)就發(fā)現(xiàn)他們對(duì)問(wèn)題的口徑的不一致，壓著他們現(xiàn)場(chǎng)給出承諾。很快他們查出是生產(chǎn)中工人用鑷子夾芯片不當(dāng)導(dǎo)致的損傷。類似這種業(yè)務(wù)屬性技術(shù)比較強(qiáng)的工作也不是采購(gòu)可以獨(dú)自擔(dān)當(dāng)?shù)摹?
還有銷售預(yù)測(cè)與產(chǎn)供之間的不匹配，產(chǎn)品線也要負(fù)責(zé)任，因?yàn)楫a(chǎn)供沒(méi)有與銷售事前挑戰(zhàn)互鎖，預(yù)測(cè)趨準(zhǔn)的能力。
我最早就是個(gè)碼農(nóng)，后來(lái)做軟件開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，被趕鴨子當(dāng)上PDT經(jīng)理，被逼著去給客戶賠禮道歉，搞懂了采購(gòu)、生產(chǎn)、供應(yīng)，被逼著去爬塔安裝基站，到客戶機(jī)房守夜割接。徹底從后臺(tái)轉(zhuǎn)身到前臺(tái)，沖在一線。
所以我對(duì)研發(fā)定位轉(zhuǎn)變的感悟就是“責(zé)任就是號(hào)角”，“從小研發(fā)的交付轉(zhuǎn)變?yōu)榇笱邪l(fā)對(duì)全流程端到端的負(fù)責(zé)”。
華為做2G時(shí)是跟隨，在農(nóng)村晃悠，產(chǎn)品傻大笨粗，功率大；到了3G，農(nóng)村本來(lái)沒(méi)什么人，根本賣不了幾個(gè)，而數(shù)據(jù)時(shí)代，農(nóng)村更沒(méi)什么真正需求。產(chǎn)品線與銷售線兩個(gè)利潤(rùn)中心，如何配合、如何“分贓”呢？
以華為移動(dòng)通信市場(chǎng)為例，兩個(gè)利潤(rùn)中心并不是產(chǎn)品線內(nèi)部結(jié)算給銷售，而是共同努力，從客戶那里源源不斷地掙錢。
華為產(chǎn)品再怎么做，通信產(chǎn)品的功能都是最標(biāo)準(zhǔn)化的，都做不出花樣來(lái)，不能太創(chuàng)新；后來(lái)華為無(wú)線產(chǎn)品線通過(guò)各種市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)西方運(yùn)營(yíng)商的痛點(diǎn)，土地私有，導(dǎo)致客戶獲取站址很難，華為的無(wú)線產(chǎn)品線計(jì)劃做分布式的基站，大塊頭都搬到鐵塔上去，下面的數(shù)字設(shè)備隨便找個(gè)地方都可以。
這個(gè)創(chuàng)新，一舉成為突破歐洲市場(chǎng)的利器。運(yùn)營(yíng)商客戶從2G到3G，從3G到4G更新，都要更換設(shè)備，代價(jià)高不說(shuō)，部署周期也很長(zhǎng)，華為就基于這個(gè)痛點(diǎn)創(chuàng)新了SingleRAN，也就是把幾代通信技術(shù)在一套設(shè)備上實(shí)現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)商通過(guò)簡(jiǎn)單更換單板，軟件升級(jí)就可以支持新的一代技術(shù)。
也正是這個(gè)解決方案，建立了不可替代的客戶粘性，這也是歐洲客戶在當(dāng)前如此之大壓力下，仍然支持我們的原因。
其實(shí)這種創(chuàng)新，都不是通信技術(shù)本身的創(chuàng)新，都是通過(guò)抓住客戶本身的痛點(diǎn)而做出的創(chuàng)新。
這就是產(chǎn)品線主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的顯現(xiàn)，一系列的機(jī)制來(lái)保證做正確的事。雖然通過(guò)這種創(chuàng)新華為會(huì)少賣很多產(chǎn)品，但是這種價(jià)值創(chuàng)造，最后都傳遞給消費(fèi)者，這就是對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值創(chuàng)造。
華為研發(fā)定位轉(zhuǎn)變核心“三句話”
1.從后臺(tái)沖向前臺(tái)，對(duì)E2E經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，做產(chǎn)品要主動(dòng)擔(dān)責(zé)，不要等組織調(diào)整，要主動(dòng)向前沖，更重要的是意識(shí)上的轉(zhuǎn)身。現(xiàn)在的圍城能夠控制我們的肉身，困不住我們的心智。
2.從小研發(fā)轉(zhuǎn)身成大研發(fā)，從技術(shù)導(dǎo)向、項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)交付，轉(zhuǎn)為主動(dòng)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)，有預(yù)見(jiàn)性地、路標(biāo)牽引的研發(fā)投資管理。
3.從小IPD升級(jí)成大IPD，從一套只是交付的小IPD流程，不斷豐富演化為，業(yè)務(wù)、流程、組織不斷匹配，責(zé)權(quán)利閉環(huán)的管理體系。
其實(shí)很多業(yè)務(wù)問(wèn)題都是系統(tǒng)性的問(wèn)題，變革之力牽一發(fā)而動(dòng)全身，“不怕慢、就怕站”，如果不及時(shí)著手，那問(wèn)題永遠(yuǎn)都是問(wèn)題。
不要追求初始速度，要追求加速度。永遠(yuǎn)沒(méi)有完美的組織流程，人才、組織、流程永遠(yuǎn)是落后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要的，變革就是業(yè)務(wù)的一部分，永不滿足的持續(xù)變革就是公司文化的一部分。
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·從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力(北京-深圳-上海)
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