每到年中，各家企業(yè)都會(huì)召開“經(jīng)營(yíng)分析會(huì)”或類似的會(huì)議，對(duì)半年度經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行審視。但我們發(fā)現(xiàn)，做好一場(chǎng)高質(zhì)量的復(fù)盤并不容易，很多企業(yè)在“到底應(yīng)該復(fù)盤什么”上面，就犯了不少錯(cuò)誤。
“開完經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，高管團(tuán)隊(duì)嚇出一身冷汗”
上個(gè)月，我去參加一家企業(yè)的年中大會(huì)。這家企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)都很不錯(cuò)：上半年?duì)I收、利潤(rùn)增長(zhǎng)都達(dá)到了預(yù)期；年初定下的戰(zhàn)略，突破高端市場(chǎng)，也有超預(yù)期的表現(xiàn)。但是公司會(huì)場(chǎng)還是一片愁云慘淡。
怎么回事？原來(lái)，上半年公司集中力量攻山頭，撬開了高端市場(chǎng)的大門，卻忽略了原有的盤子。在整個(gè)團(tuán)隊(duì)聚焦突破高端市場(chǎng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘其不備直搗老巢，硬生生在中低端市場(chǎng)搶走了十多個(gè)點(diǎn)的市場(chǎng)份額。之前沒多注意，復(fù)盤時(shí)將經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)打開一看，才發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)攻到了城門外，在好幾個(gè)重要城市都撬走了自己的經(jīng)銷商。
年中會(huì)一開完，高管團(tuán)隊(duì)都嚇出一身冷汗。要是沒有這次年中的集中復(fù)盤，再被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占幾個(gè)核心城市，就會(huì)很被動(dòng)了。因此，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后及時(shí)調(diào)整了經(jīng)營(yíng)策略。
營(yíng)收、利潤(rùn)都在穩(wěn)步增長(zhǎng)，戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成超預(yù)期，只能體現(xiàn)這家企業(yè)在市場(chǎng)的某個(gè)維度暫時(shí)占據(jù)上風(fēng)。而在看不見的角落，很可能存在著被撕開的大窟窿。
上半年走訪了多家企業(yè)，看到企業(yè)在疫情影響之下，真實(shí)的商業(yè)百態(tài)，也深感企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不易。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不好，背后的問(wèn)題可能更嚴(yán)重；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不錯(cuò)，也可能潛藏著“兵臨城下”的風(fēng)險(xiǎn)。今天，每一位經(jīng)營(yíng)者都值得思考的是，我們應(yīng)該從哪些角度來(lái)評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)的健康程度，才能排出更多隱藏的“地雷”？
首先要回答的是，經(jīng)營(yíng)管理的目的是什么？——實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。什么意思呢？讓我們從三個(gè)方面進(jìn)行解讀。
短期看財(cái)務(wù)
第一，經(jīng)營(yíng)管理短期應(yīng)該看，經(jīng)營(yíng)結(jié)果是否健康。
所有公司都是因?yàn)閯?chuàng)造了客戶價(jià)值而產(chǎn)生收入，這體現(xiàn)了公司整體的銷售效率。
但僅僅看收入規(guī)模還不夠，要進(jìn)一步打開，看更具體的增長(zhǎng)速度、市占率、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)。
例如，開頭提到的那家企業(yè)，增長(zhǎng)速度不錯(cuò)，高端市場(chǎng)也有進(jìn)展。但打開市場(chǎng)占有率一看，自己的“老巢”中低端市場(chǎng)已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵了十多個(gè)點(diǎn)。
如果他們開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)時(shí)，沒有注意到這點(diǎn)，只陷入今年增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)，就會(huì)很麻煩。再例如，恒大暴雷一發(fā)生，就導(dǎo)致了一些相關(guān)的公司申請(qǐng)破產(chǎn)，因?yàn)樵谒麄兊氖杖胝急戎校愦笳剂?0%以上。這樣的業(yè)務(wù)就是不健康的，一旦陷入單一客戶、單一產(chǎn)品、單一區(qū)域的局面，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力將會(huì)非常差。經(jīng)營(yíng)者就要像“春江水暖鴨先知”一樣，江水古往今來(lái)、滔滔不絕，而數(shù)據(jù)就是那一對(duì)“鴨掌”、“觸點(diǎn)”，我們要敏銳感知到數(shù)據(jù)的異常性，牽出數(shù)據(jù)背后的那頭牛來(lái)。
沒有利潤(rùn)的收入，是“打腫臉充胖子”。利潤(rùn)來(lái)源于哪里，每個(gè)項(xiàng)目、客戶，分產(chǎn)品、分區(qū)域打開來(lái)看，才能看清楚哪些業(yè)務(wù)能帶來(lái)利潤(rùn)，哪些業(yè)務(wù)是“虧本賺吆喝”。另外，我們還要看盈利能力的指標(biāo)，如凈利潤(rùn)率、各種成本率、費(fèi)用率等，來(lái)看我們內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的效率。也要和同行對(duì)比，來(lái)看看我們是否有成本的優(yōu)勢(shì)。
沒有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，那是紙上富貴。
恒大暴雷帶來(lái)了一些企業(yè)現(xiàn)金流的斷崖式下滑，這是導(dǎo)致他們破產(chǎn)的直接因素。現(xiàn)金流是一個(gè)衡量企業(yè)健康的重要指標(biāo)，其中包括經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等等。因此，短期看經(jīng)營(yíng)結(jié)果是否健康，看的是有利潤(rùn)的收入，有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。而標(biāo)桿企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)追求，就是在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)最大化。
中期看格局
財(cái)務(wù)指標(biāo)，其實(shí)是短期經(jīng)營(yíng)結(jié)果的量化體現(xiàn)。更重要的是，看企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否有所提升。
1. 投資結(jié)構(gòu)——以客戶為中心和以技術(shù)為中心擰麻花。
產(chǎn)品和技術(shù)的驅(qū)動(dòng)力到底是什么？近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)將“以客戶為中心”寫入了企業(yè)的核心價(jià)值觀。有一家企業(yè)非常注重“以客戶為中心”，銷售接了大量客戶的定制需求，因此研發(fā)做了大量的定制化產(chǎn)品。結(jié)果，客戶點(diǎn)頭稱贊了幾句，但后續(xù)的大單子卻沒多少。反而，因?yàn)橘Y源的分散，丟了本身的一部分核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中連連失利。
但其實(shí)，“以客戶為中心”并不能簡(jiǎn)單理解為，滿足具體某一個(gè)客戶的需求，也不僅是滿足一部分小眾客戶，還是要看：面向未來(lái)大的市場(chǎng)，客戶的需求到底在哪里？
另一方面，企業(yè)構(gòu)建中長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅是滿足客戶當(dāng)前的需求，更要引領(lǐng)客戶需求，只有客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)才會(huì)更加穩(wěn)健。
當(dāng)我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里同時(shí)有“成熟業(yè)務(wù)”、“成長(zhǎng)業(yè)務(wù)”、“創(chuàng)新機(jī)會(huì)”的比例，并且不斷滾動(dòng)式發(fā)展，就會(huì)從更長(zhǎng)的時(shí)間維度上具備抗風(fēng)險(xiǎn)能力，只有投資未來(lái)，才可能有未來(lái)。
2. 作戰(zhàn)模式——以客戶為中心的銷售組織和模式。
我們是否建立了以客戶為中心的銷售組織和模式？有三個(gè)方向與大家討論：
①做厚客戶界面，現(xiàn)在客戶界面的鐵三角模式，相信大家都耳熟能詳。
②優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。不是“會(huì)哭的孩子有奶吃”，而是基于公司業(yè)務(wù)測(cè)量和客戶管理體系下的資源布局。
③響應(yīng)一線呼喚炮火的號(hào)召。不管是前臺(tái)部門，還是中后臺(tái)部門，全員力出一孔，全面響應(yīng)一線的呼喚。
在很多企業(yè)里，銷售向公司內(nèi)部提出各種客戶的需求，但不管是對(duì)交付、對(duì)研發(fā)還是對(duì)后臺(tái)部門提的需求，往往得不到滿足。
因?yàn)槊總�(gè)部門都有自己的業(yè)務(wù)和KPI，一線究竟能不能呼喚到炮火，讓中臺(tái)、后臺(tái)部門一起去使勁，這其實(shí)是資源分配和布局的問(wèn)題。
3. 成本結(jié)構(gòu)——卓有成效的管理/服務(wù)。
一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，一定是在成本上下大功夫的公司。標(biāo)桿公司某一年和友商對(duì)比銷售費(fèi)用率，發(fā)現(xiàn)其成本遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)時(shí)就定了一個(gè)目標(biāo)，3-5年內(nèi)把銷售費(fèi)用率拉到跟友商持平。即，標(biāo)桿公司進(jìn)行了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距分析之后，明確了在消費(fèi)費(fèi)用率這項(xiàng)指標(biāo)上要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)，甚至超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。只有這樣堅(jiān)持長(zhǎng)期、持續(xù)的內(nèi)部管理變革，才能使整個(gè)組織運(yùn)作更有效率。
長(zhǎng)期看能力
一家企業(yè)，如果能在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展壯大，不僅僅要看自己，還要看上下游的產(chǎn)業(yè)鏈、營(yíng)商環(huán)境、當(dāng)?shù)氐暮弦?guī)問(wèn)題等。
一方面，我們很多企業(yè)的產(chǎn)品和設(shè)備都受政策影響。
如果我們不能去及時(shí)了解政策的變化和調(diào)整，反之，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這方面十分警惕，我們很可能喪失先機(jī)、乃至被大大拉開差距。
另一方面，業(yè)務(wù)做大后，我們還要看產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠窠】担驗(yàn)槲磥?lái)一定是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里，我們和供應(yīng)商、合作伙伴、客戶幾方共贏，才能保證這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展。
最后就是組織，一個(gè)有活力的組織才能保證能力持續(xù)提升和商業(yè)環(huán)境建設(shè)。
讓一個(gè)組織永遠(yuǎn)充滿活力，永遠(yuǎn)處于激發(fā)狀態(tài)，是一家企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的力量源泉。
以上，我們可以看到，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是經(jīng)營(yíng)的“果”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，還要包括企業(yè)能力的建設(shè)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建以及企業(yè)各項(xiàng)健康度的指標(biāo)。
經(jīng)營(yíng)是一門技術(shù)活，要平衡短期和長(zhǎng)期，現(xiàn)在和未來(lái)。在解讀了經(jīng)營(yíng)管理的三層秘籍后，我們更容易理解：為什么有些公司盯著財(cái)務(wù)指標(biāo)、看不出問(wèn)題，很多看似突如其來(lái)的巨變，其實(shí)早已埋下了伏筆和線索。而一些訓(xùn)練有素的企業(yè)，它們看經(jīng)營(yíng)背后的能力提升、長(zhǎng)期健康發(fā)展，看組織、看生態(tài)、看環(huán)境，挖掘出種種經(jīng)營(yíng)的蛛絲馬跡。這樣的組織，才能構(gòu)筑起厚實(shí)的健康堡壘，在長(zhǎng)期生存戰(zhàn)役中勝出。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：姚雨，喬諾戰(zhàn)略與財(cái)經(jīng)首席專家
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