一談起增長，相信大家都很有感觸，2020年全世界正增長的主要經(jīng)濟(jì)體只有中國，GDP同比增長2.3%；2021年上半年中國 GDP的增長更快，同比增長12.7%。
這意味著大量的企業(yè)達(dá)到了這個平均數(shù)，甚至超出了12.7%的增長，但是也有很多企業(yè)掉隊(duì)，問題出在哪兒？
我們有輸出年度的供應(yīng)戰(zhàn)略嗎？
我們回頭看一下大部分企業(yè)的戰(zhàn)略：或從市場著手，洞察后，打開行業(yè)、區(qū)域的突破口，打開天花板；或從產(chǎn)品著手，基于客戶潛在的、未被滿足的需求，規(guī)劃出創(chuàng)新的產(chǎn)品；但供應(yīng)鏈戰(zhàn)略卻往往被忽略了。
比如，近兩年的宏觀環(huán)境，美國提出了要搞大基建，結(jié)果美國缺鋼材；歐洲缺樹脂；全球缺芯片，缺物料的環(huán)境從去年到今年，甚至可能延續(xù)至明年。在此情況下，保障供應(yīng)對企業(yè)增長提出了很大的挑戰(zhàn)。
但有一家光伏龍頭企業(yè)，卻清楚描述了供應(yīng)鏈的增長戰(zhàn)略，對硅料、硅片、玻璃、組件等物料，以及供應(yīng)制造等業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略整合，與供應(yīng)商、客戶的協(xié)同很好，最后實(shí)現(xiàn)彎道超車。
未來在大消費(fèi)、醫(yī)療、科技這些領(lǐng)域中都會產(chǎn)生許多機(jī)會，新的龍頭企業(yè)的誕生，供應(yīng)戰(zhàn)略必不可少。而如果構(gòu)建及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的交付與服務(wù)的供應(yīng)鏈策略將會助力企業(yè)獲得良好的增長。
所以，企業(yè)可以思考，在增長戰(zhàn)略中，考慮供應(yīng)鏈條上復(fù)雜性，我們有輸出年度的供應(yīng)戰(zhàn)略嗎？
還在等靠要？
供應(yīng)體系要主動出擊
除了戰(zhàn)略上統(tǒng)一認(rèn)識外，供應(yīng)體系還要主動出擊，而不是等靠要。
隨著時代的發(fā)展，我們已經(jīng)從早年間供應(yīng)不足的經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)變成飽和經(jīng)濟(jì)時代；在市場上，也由只要生產(chǎn)出能夠滿足基本功能的產(chǎn)品就能打遍天下的增量市場，轉(zhuǎn)變成需要在存量上下功夫，在增量上提創(chuàng)新，提供更多的差異化產(chǎn)品的市場；同樣在運(yùn)作上，不再簡單的以產(chǎn)定銷，更多的要產(chǎn)銷協(xié)同；在業(yè)務(wù)的管理中，隨著幾十年的管理改進(jìn)，很多的企業(yè)都越來越重視精細(xì)化的管理，更加深耕細(xì)作。
可以說，我們已經(jīng)由以前工廠被動等待著市場給需求，向主動型供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變。
但隨之而來的，很多企業(yè)開始有成百上千的SKU，不斷地設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，也因此給供應(yīng)鏈帶來了一些問題，比如產(chǎn)品未能真正面向客戶，出現(xiàn)大量呆死料等。
其實(shí)，華為早年間也面臨著同樣的問題。
2000年，華為研發(fā)了很多產(chǎn)品，但是長尾效應(yīng)，真正能滿足市場的就只有5%~20%的產(chǎn)品。當(dāng)時，華為召集了全國幾千的研發(fā)人員，開了一個“呆死料大會”，給所有的研發(fā)員工“發(fā)獎”。
“獎品”就是把在倉庫里面研發(fā)做出來的呆死料，甚至還沒有機(jī)會形成產(chǎn)品，只在圖紙階段的圖紙發(fā)給研發(fā)人員，把這些“獎品”拿回到研發(fā)員工自己的辦公位置，在工作時看一看，反省自己設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品，對供應(yīng)、交付和公司有什么幫助。
通過這次大會，研發(fā)體系從上至下都感受到，需要從開發(fā)階段就考慮好如何構(gòu)建出可供應(yīng)的能力，逐漸地打通從研發(fā)到生產(chǎn)到制造的約束，也要求供應(yīng)鏈能夠向前端走，而不是簡單在后面等。
供應(yīng)鏈不再只是圍繞著生產(chǎn)的一個后端支撐部門，而是要面向客戶，能夠滿足客戶需求的平臺組織。眼界打開了，它的思考就不再只是滿足生產(chǎn)的均衡，而是快速響應(yīng)市場的需求。
當(dāng)年華為公司有這么一句話，這也是對供應(yīng)鏈的一種鞭策“只有市場簽不下的合同，沒有供應(yīng)鏈交不出去的貨。”對供應(yīng)鏈部門提出了很高的挑戰(zhàn)，需要打造出一個主動型的鋼鐵供應(yīng)鏈，能夠滿足公司的各種場景需求。
為了實(shí)現(xiàn)鋼鐵供應(yīng)鏈，通過和研發(fā)一起在平臺化方面改進(jìn)，提出 “六標(biāo)四免”的供應(yīng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化。在銷售側(cè)，在合同中考慮可交付性，簽“好合同”保障交付。通過與外部的協(xié)同讓供應(yīng)鏈不掉鏈子，保障整個供應(yīng)體系的順暢。
機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備的企業(yè)
其實(shí)，在業(yè)務(wù)機(jī)會和風(fēng)險并存的情況下，機(jī)會總是留給這些有準(zhǔn)備的企業(yè)。華為在做供應(yīng)內(nèi)部策略和備貨的時候也有很多的思考。
時間回到1999年，中國移動通訊剛剛起步，1G（大哥大）開始向2G變革。當(dāng)時華為無線產(chǎn)品線發(fā)現(xiàn)了機(jī)會，一方面研發(fā)在設(shè)計(jì)下功夫，同時供應(yīng)體系也在思考如何應(yīng)對這個機(jī)會。思考后進(jìn)行決策，進(jìn)行戰(zhàn)略備貨。
彼時華為無線業(yè)務(wù)還很小，很多人擔(dān)心成本能否承受。但華為卻無懼風(fēng)險，而是從業(yè)務(wù)機(jī)會能夠被抓住，兼顧風(fēng)險管理的角度出發(fā)，分析如何進(jìn)行備貨，分析其中的關(guān)鍵風(fēng)險，并與合作伙伴共同商討，如何進(jìn)行原材料的儲備來減少風(fēng)險。同時還建立快速撤離的通道，形成業(yè)務(wù)的閉環(huán)。
經(jīng)過半年左右的運(yùn)作與優(yōu)化，整個業(yè)務(wù)流程逐漸固化，這也使得華為的無線產(chǎn)品穩(wěn)步發(fā)展，并成為后續(xù)華為發(fā)展新的增長極。
3階5步保障供應(yīng)安全
企業(yè)運(yùn)作的過程中，會遇到諸多如供應(yīng)、過程、需求、管理、環(huán)境等一系列的風(fēng)險，但如果仔細(xì)地分析，對策就逐漸清晰。
應(yīng)對風(fēng)險，我們采取的動作是：3階5步的業(yè)務(wù)管理。
在業(yè)務(wù)管理的過程中：
首先，打鐵需要自身硬，供應(yīng)能力如何能夠快速的提拉或者有柔性，供應(yīng)鏈的內(nèi)功要強(qiáng)。
其次，提前規(guī)劃，提前洞察未來，預(yù)見未來，做好的供應(yīng)布局。爭取不要生病，能夠提前防范。
再者，計(jì)劃不如變化快，面對突發(fā)的異常因素，構(gòu)建快速響應(yīng)的能力。
01、實(shí)物流上下功夫
我們的大部分業(yè)務(wù)都離不開實(shí)物，比如制造設(shè)備、物料。但在采購追料、精益制造和物流方式上，卻往往存在基于訂單驅(qū)動的中短期行動。
在采購追料方面，以前大家都覺得采購去追就行，其實(shí)追料應(yīng)該分層分級，把所有的欠料按影響和風(fēng)險程度分等級。比如：
· 嚴(yán)重的，對于產(chǎn)出會有5天或者一周的影響，由采購履行的領(lǐng)導(dǎo)去追，通過日常業(yè)務(wù)運(yùn)作有一些相應(yīng)的關(guān)聯(lián)手段去影響；
· 欠料上升到了一定程度，需要動用更多的籌碼時，需要商務(wù)談判、涉及價格，由負(fù)責(zé)商務(wù)的主管追料；
· 更嚴(yán)重的時候，就由采購的主管，甚至更高的VP負(fù)責(zé)追料，有的時候甚至需要拿著現(xiàn)金去找供應(yīng)商，到供應(yīng)商工廠進(jìn)行談判。
在精益制造方面，如何把浪費(fèi)減少，讓流水線從頭到尾沒有等待，這是大家都在改進(jìn)的地方。我們手機(jī)產(chǎn)品基本實(shí)現(xiàn)了一個流的運(yùn)作，從頭到尾的上千種物料能夠在一個線上高效的運(yùn)作，整體的制造周期更短。
在物流方面，中國的物流業(yè)比較發(fā)達(dá)，網(wǎng)上買東西，次日就可以到達(dá)。但是如果把視野放到全球來看，全球的物流并不是那么好。比如2021年3月23號，一艘輪船堵到了蘇伊士運(yùn)河，全球物流受到了極大的影響。
同樣的，每個國家又有很大的差異，比如巴西，因各個州之間稅率不同，每經(jīng)過一個地方就要重新去計(jì)算稅率并開票，需要貨物與發(fā)票同行，實(shí)物流運(yùn)轉(zhuǎn)慢。歐盟卻是歐洲各個國家希望打破之間的壁壘，拆除各國邊境，讓貨物能夠快速地流轉(zhuǎn)。
此外，物流運(yùn)輸在國際業(yè)務(wù)中需要有很好的設(shè)計(jì)，要考慮清楚國際的物流網(wǎng)絡(luò)以及不同方式的費(fèi)用，在運(yùn)作的過程中還要管好一個指標(biāo)，那就是空運(yùn)比例。
可以說，在實(shí)物流的業(yè)務(wù)過程中，核心是供應(yīng)鏈周期，也就是內(nèi)功中的采購周期、制造周期和物流周期。供應(yīng)能力強(qiáng)不強(qiáng)，其中有很重要的一個方面就看供應(yīng)鏈周期水平，如果能夠把周期壓縮，表明供應(yīng)鏈能力在改進(jìn)。
在業(yè)界模型里面也有描述，在SCOR模型中的業(yè)務(wù)執(zhí)行層，每塊能夠做好，對整個供應(yīng)鏈都會有很大的幫助。
02、用好計(jì)劃這根指揮棒
光有實(shí)物流運(yùn)作改進(jìn)還不夠，我們還會有各種各樣的問題，這個時候就需要用好計(jì)劃這根指揮棒。
很多企業(yè)初期，沒有所謂的計(jì)劃部門，沒有計(jì)劃專職的崗位，有的企業(yè)甚至讓領(lǐng)導(dǎo)兼任了。
比如，手機(jī)行業(yè)的一個Top企業(yè)，在初期的時候，每個禮拜，企業(yè)的幾個高級主管，包括董事長，每周在一起就討論生產(chǎn)會，討論未來三個月到底需求怎么樣，訂單如何，生產(chǎn)計(jì)劃該怎么排。定下來之后簽字，供應(yīng)鏈就直接執(zhí)行。計(jì)劃的職能就是由這幾個主管兼任。
但是當(dāng)企業(yè)越來越大，SKU成千上萬，產(chǎn)品系列復(fù)雜，各種邏輯關(guān)系也比較多的時候，領(lǐng)導(dǎo)沒有辦法關(guān)注那么深，就開始成立專業(yè)的計(jì)劃職能組織，指導(dǎo)采購、制造、交付的計(jì)劃，訂單與物流和客戶的安裝服務(wù)業(yè)務(wù)，以及最后跟財(cái)經(jīng)的業(yè)務(wù)協(xié)同，甚至于人員組織能力的計(jì)劃，相互配合。
在計(jì)劃層面需要統(tǒng)籌，比如，安全庫存的設(shè)置、產(chǎn)品替代的策略和在產(chǎn)能方面的削峰填谷都需要提前規(guī)劃；集成分配功能，若出現(xiàn)異常，怎樣分配給客戶，對公司的價值是最佳的。通過成本和收入的模型測算，通過一定的算法、規(guī)則，而不是簡單的依賴個人來拍腦袋。
在這個階段，計(jì)劃指揮棒通過規(guī)矩、通過算法完成80%確定性的業(yè)務(wù)，剩下少部分的業(yè)務(wù)才是人為調(diào)整。業(yè)務(wù)的重心也能從追料和精益生產(chǎn)，走向更高層次的業(yè)務(wù)指揮，成本效率更好的優(yōu)化精進(jìn)，通過更高層面的優(yōu)化來有序的推動業(yè)務(wù)的執(zhí)行。
可以說，計(jì)劃是供應(yīng)鏈的一個引擎。
03、需求管理是源頭
很多企業(yè)一談供應(yīng)鏈都只講供應(yīng)，經(jīng)常忽略了需求。其實(shí)，所有的業(yè)務(wù)都來自于需求驅(qū)動，而在需求驅(qū)動里最難做的其實(shí)是需求管理。
當(dāng)年中國的三大通訊公司，為了降成本，巨量降價，采用集采模式，把所有的設(shè)備商拉到一起進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)，不讓各個省、市單獨(dú)招標(biāo)。統(tǒng)一招標(biāo)后，讓各個區(qū)域按照這個大方案去執(zhí)行，但卻在需求把握上出現(xiàn)了很大的偏差。
在此過程中，華為內(nèi)部有一個很好的機(jī)制，就是自我批判。當(dāng)年出了重大的事故之后，引起了三大運(yùn)營商的投訴。中國區(qū)的主管發(fā)出了一個公開的檢討，在內(nèi)部總結(jié)了很多的因素，其中有一個很重要的原因就是需求沒有管好。
之后，中國區(qū)就形成一套如何進(jìn)行業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)測需求管理。圍繞這個業(yè)務(wù)的過程，從前端的技術(shù)引導(dǎo)交流開始，一直到最后的開局驗(yàn)收。后來發(fā)現(xiàn)在前端真正的業(yè)務(wù)集成好，后端的交付約束少了很多。
整個需求管理包含了預(yù)測加交付，從潛在需求到最終滿足客戶的需求，從頭看到尾，按照項(xiàng)目的運(yùn)作方式開始管理起來。
通過這一次的集采，其實(shí)把很多業(yè)務(wù)壁障的打深打透，并且把它拉動在一起，最后用一個量化的結(jié)果來衡量，也會對需求的偏差予以容忍，控制在30%左右，追求適度的需求準(zhǔn)確度，并不是要求100%。因?yàn)?00%準(zhǔn)確的要求是很難，是高成本且不可信的。
04、以年度規(guī)劃驅(qū)動供應(yīng)能力的準(zhǔn)備
真正的需求管理，不僅是近處的訂單，還要洞察更遠(yuǎn)的未來。
眾所周知，供應(yīng)能力實(shí)際上是相對穩(wěn)定的，增長變化是緩慢的。比如芯片漲價，一講就是芯片生產(chǎn)能力要提升，其實(shí)兩年三年才有可能把工廠建好。不僅僅芯片、光伏、家電很多領(lǐng)域的制造供應(yīng)產(chǎn)能，都會面臨著需求的快速變化和供應(yīng)能力滯后，這兩者之間有時間差上的矛盾。
所以說需求是什么，要把眼光從一樓只看當(dāng)前，變?yōu)檎驹?樓甚至100樓來看，才能看得更遠(yuǎn)。
而提升看遠(yuǎn)的能力，怎么去看遠(yuǎn)，是不能靠個人英雄的。我們發(fā)現(xiàn)以前做年度戰(zhàn)略規(guī)劃時，BP中是沒有關(guān)于物這一層的規(guī)劃。結(jié)果吃了很大的虧，總是在最后才發(fā)現(xiàn)供應(yīng)能力不夠。
因此，在后面的運(yùn)作過程中，在年度的SP/BP中，專門增加了“管理物的規(guī)劃”的流程。
在BP中，從業(yè)務(wù)的機(jī)會點(diǎn)到訂貨，到底該怎么去采購、生產(chǎn)、交付，從頭到尾把這個流程嵌入到了BP里面。
它包含了幾大部分：一是年度的要貨預(yù)測，由銷售組織判斷。第二是分析與決策，按照需求結(jié)合新產(chǎn)品的規(guī)劃，還有供應(yīng)能力，找出規(guī)劃的重點(diǎn)。此外，還要跟經(jīng)營聯(lián)系在一起，要與財(cái)務(wù)預(yù)算掛鉤，作為年度預(yù)算的輸入一起進(jìn)行評審，通過后才能批準(zhǔn)這個規(guī)劃。
這個規(guī)劃包含要發(fā)多少貨物，每個產(chǎn)品發(fā)貨的規(guī)劃；包含了采購規(guī)劃，特別描述清楚其中器件供應(yīng)風(fēng)險和策略，該儲備什么東西；包含了加工制造策略、年度物流的規(guī)劃，以及存貨的預(yù)算，還有各個產(chǎn)品營收的拉通驗(yàn)證等。
05、突發(fā)事件是對供應(yīng)體系的考驗(yàn)
計(jì)劃不如變化快，在我們實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中會出現(xiàn)很多異常情況。這些突發(fā)的事件也是對供應(yīng)體系的考驗(yàn)。
在通訊行業(yè)或者電子行業(yè)，我們最擔(dān)心的幾個點(diǎn)：
一個是臺灣的地震。臺灣雖小，但卻集中了臺積電等高科技公司，供應(yīng)了整個半導(dǎo)體的60%份額。所以說臺灣只要一動，整個電子通訊行業(yè)都會很受影響。
在2016年2月6號（除夕的前一晚），臺灣高雄發(fā)生了6.7級地震。看到這個消息后，很多公司都很緊張，因?yàn)檫@個地震會造成600多顆芯片元器件的供應(yīng)風(fēng)險。
基于相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，我們馬上成立了工作小組，把所有涉及產(chǎn)業(yè)鏈里面的物料，包括臺灣買的，甚至是某一道工序中涉及到臺灣產(chǎn)的物料，都進(jìn)行了理清：
首先先搜了一輪VMI中東西，把所有的VMI中的物料，當(dāng)天完成轉(zhuǎn)庫；同時又緊急再追加訂單。在地震的時候，采購的主管直接就飛到臺灣去，第一時間搶占先機(jī)。
這些工作都是由業(yè)務(wù)部門先按預(yù)案完成，然后再給領(lǐng)導(dǎo)們進(jìn)行匯報(bào)，所以在業(yè)務(wù)流程中有授權(quán)很重要。
除了地震風(fēng)險，第二塊就是一些地緣政治風(fēng)險，如美國對華為的打壓。
美國的出口管制法中，里面規(guī)定了很多的管制規(guī)則，其中有個25%的微量原則，即如果一個產(chǎn)品源自美國的技術(shù)少于25%，就可以不受“實(shí)體清單”的限制。
當(dāng)美國制裁下來時，根據(jù)美國法律，華為不斷嘗試把訂單中產(chǎn)品進(jìn)行分析，安排物料的刪減或者替代，想辦法壓在25%的制裁線以下。經(jīng)過一陣子折騰，發(fā)現(xiàn)居然還可以活下去。
到了2020年5月16日，看到25%的標(biāo)準(zhǔn)壓不住華為，美國竟然修改了法律，不再設(shè)置百分比，直接說只要用了美國的技術(shù)及產(chǎn)品就需要審批，也就是相當(dāng)于直接把從美國獲得產(chǎn)品和技術(shù)的這條路給堵死。
在這樣的惡劣情況下，華為就如何進(jìn)行相關(guān)的演練，相關(guān)的授權(quán)，能夠快速地去運(yùn)作這件事情，逐漸形成自己的這種思考，總結(jié)出了一套打法。
比如說突發(fā)事件的預(yù)案，以及相應(yīng)的連續(xù)性業(yè)務(wù)計(jì)劃。這些計(jì)劃就像大家看到的防火救災(zāi)，不能等到出事的時候再去做，而是每年要定期的進(jìn)行一些演練，相應(yīng)的演練模板、文檔以及授權(quán)決策機(jī)制，還有一套組織運(yùn)作流程，應(yīng)該不斷地進(jìn)行刷新和迭代，每年進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)案的編制和調(diào)整。平常多做準(zhǔn)備，到了真的見證真章的時候，馬上拿起來就能用。
這些突發(fā)的事件是對于供應(yīng)體系的一次極端考驗(yàn)，供應(yīng)的連續(xù)性在這種情況下，如果能夠經(jīng)受住這種挑戰(zhàn)和考驗(yàn)的話，其實(shí)就意味著供應(yīng)體系的構(gòu)建已經(jīng)達(dá)到了一個比較好的水平。
總之，面臨增長的環(huán)境，要想保障供應(yīng)，我們可以從兩大方面著手：
· 一方面是在戰(zhàn)略上統(tǒng)一認(rèn)識。在公司戰(zhàn)略中是否有考慮供應(yīng)鏈的能力，真的把供應(yīng)當(dāng)回事。另外就是供應(yīng)體系要主動出擊，不是等靠要。
· 另一方面在戰(zhàn)術(shù)層有方法，圍繞著風(fēng)險制定措施（三階五步）。
希望此次分享，能對企業(yè)的供應(yīng)保障給予幫助。
▪ 來源：喬諾“年中十講：給中國企業(yè)下半年的十大建議”直播第十講——《持續(xù)高增長下，供應(yīng)不斷是真本事》
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