來源：漢捷咨詢
分層管理
企業推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高層管理者缺乏管理工具，他們不關心深入細節的流程文件、操作指導書、模板表格等。他們需要流程管理提供與他們管理層級相匹配的管理工具，這就是我們常說的分層管理。不同層級人員在流程管理中發揮的作用是不同的。
對于企業高層：
在流程管理中更多承擔的是流程規劃的職責，其核心作用在于把流程有效的管理起來，包括明確流程的策略、目標與原則，定義流程的結構（結構的背后體現了公司的業務策略與模式），管理高階流程的績效，確保其能夠有力支撐公司級戰略目標的達成。
通常來說，高層的管理對象是：流程架構圖、流程清單、一級流程人員任命、高階流程績效目標/績效測評/分析報告、高階流程審計報告、高階流程變革規劃等。
對于企業中層：
中層管理者在流程管理中則承擔流程設計職責，他要完成從管人到管理流程規則的轉變，將企業最佳的實踐經驗及公司管控要求轉變為一份份可執行并易于執行的流程制度，把自己的管理智慧注入制度中，使制度成為中層管理者的化身，使公司走上標準化、規范化管理道路，并最大化發揮中層管理者的杠桿作用。所以他們是最關注流程文件的，關注對流程運行方法與規則的設計，體現在文件上主要是流程說明文件、流程支持性文件及流程相關的各類管理規定等。同時會關注這些操作層級流程的審計報告、流程績效評估結果、流程執行問題與需求收集等。
對于企業基層：
基層員工在流程管理中承擔的是流程執行的角色，負責按中層管理者設計的流程與制度，不折不扣地執行到位，將設計能力充分發揮出來，實現企業的卓越運營。他們關注的是執行，關注的是流程執行的規范性與有效性，所以他們不關注流程圖、流程說明文件，他們關注的是我這個崗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些規則。所以他們喜歡崗位操作手冊，喜歡表單、模板與各類實用的小工具。
集成共享
集成（integration）就是一些孤立的事物或元素通過某種方式集中在一起，產生聯系，從而構成一個有機整體的過程。集成的反面就是割裂、孤立。如同前面分析，企業沒有進行流程規劃，體系建設通常是部門導向的，這必然導致流程之間集成性差，集成性差表現為三個方面：
第一，重疊。流程與流程之間出現重復，由于不同部門設計，必然會導致不一致和矛盾。
第二，空白。理論上應當緊密相連的流程間出現了空白地帶，沒有被定義，沒有被管理，屬于典型的三不管地帶，導致實際業務運行效率低下，可控性差，存在遺漏。
第三，流程之間沒有被當成一個整體來設計，相互之間孤立，導致出現目標不一致、不協同或設計冗余等。
流程規劃通過分層、分級、分類，將流程按照一定的邏輯進行分解，同一層級之間有清晰的接口關系，有明確的分層邏輯及分類原則。有了流程架構之后，企業的流程建設就可以升級到流程導向建設階段，要求企業嚴格按照流程架構建流程的方法來建設企業的流程體系，雖然每一個流程是由流程所有者組織單獨設計的，但通過流程架構將彼此有效地集成起來，成為一個嚴密的體系。集成的好處就是可以提升企業的橫向協同能力與組織協同效率，提升企業面向客戶與公司戰略創造價值的能力。
共享的反面就是分散與重復。這在企業里也是比較多見的，即重復的業務由于采取部門導向的管理模式，不同部門都有對流程獨特的定義，并且分配了獨特資源去支撐流程運作。這樣做的壞處是管理粗放、資源浪費、效率低下，同時不便于企業將最優的經驗進行復制。
在流程規劃中，首先強調對于同一個業務，只能有一個流程（可以有不同分類）并由一個統一的歸口部門進行集中管理；同時通過模塊化設計，將共享的流程定義為一個相對獨立的流程，類似于軟件開發里的封裝，可以被其他流程重復調用。共享可以極大地簡化企業的管理，提升企業的效率。舉個簡單的例子，對于全球化企業，通過推行全球統一流程，不同業務覆蓋多個地區、國家，只有一套統一的流程標準，相比于各分支機構獨立分散管理，效率呈十倍甚至是上百倍地提升。
結構優化
結構優化的第一個方面是完善結構，確保企業流程體系沒有結構性缺失，同時從結構上明確流程體系的重點。在沒有進行系統全面的流程規劃時，企業流程體系往往是不系統、不全面，存在結構性缺失的。
結構優化的第二個方面是提升業務、管理模式，通過流程架構層級的優化來系統地優化流程體系，這比單個操作各級流程優化效果更有效、更巨大。
落實責任
企業的整體效率是由三方面決定的：運作效率，協同效率，決策效率。而協同效率是具有一定規模的企業所面臨的最大問題，如果處理不好就會出現規模不經濟，從而出現增長瓶頸。
企業的協同效率也是由三方面決定的：文化協同能力，計劃協同能力，流程協同能力；其中流程協同能力是最重要的一個環節，流程協同理順了，有助于落實文化協同，同時強化計劃協同。
流程是橫向的，職能組織是縱向的。企業苦惱的是部門墻、部門壁壘太重，部門本位主義，相互之間不協同，局部最優而不是整體最優。究其根源是，除了總經理之外似乎沒有人對橫向的跨部門業務負責，橫向的業務如何組合，通過任命副總的方式，似乎也解決不了這個問題。
流程規劃為企業管理者從價值創造視角提供了另一個維度的管理載體，通過按流程架構任命流程所有者的方式，可以有效地將橫向業務流程的管理責任落實下去。流程所有者對流程設計、運行及績效負責，而職能管理部門負責帶領團隊嚴格按流程設計去執行。
不同層面上，跨部門流程都會任命一位流程所有者來管理，解決了原來部門之間各自為陣、不協調、不對話、不合作的局面。流程所有者會承擔起流程變革與流程生命周期管理的責任，他會對流程整體績效負責，會去解決流程執行過程中存在的跨部門分歧與爭議，會全程跟進流程的執行，會從整體考慮如何設計出高效、簡潔的流程，等等。
由于橫向流程價值鏈管理責任落實到位了，組織的協同能力提升了，自然協同效率也會顯著提升。
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