來源：價值中國 作者：王新喜
優(yōu)酷土豆在2012年宣布合并之后，在去年與阿里巴巴宣布建立戰(zhàn)略投資與合作伙伴關系，一度引發(fā)巨大的關注度，但優(yōu)土合作，以及阿里入股卻并沒有產生多大的化學反應，一如既往，優(yōu)酷還在虧損。根據(jù)媒體消息指出，自優(yōu)酷上市到2014年6月，優(yōu)酷虧損17億。數(shù)據(jù)顯示，僅僅在2014財年第三財季，優(yōu)酷土豆凈虧損依然達到了人民幣1.8億元。
成本開支見長，優(yōu)化組織架構推動營收成優(yōu)土重中之重
基于盈利困局，不久前，優(yōu)酷土豆宣布組建新的組織架構，成立合一文化BU（事業(yè)部）和創(chuàng)新營銷BU，形成優(yōu)酷、土豆、合一影業(yè)、云娛樂、合一文化、創(chuàng)新營銷六大BU，共同推動視頻播放、電影制作、游戲、品牌營銷、硬件等業(yè)務的協(xié)同。在組織架構的調整上，也在試圖學習阿里、騰訊的去中心化的網狀組織架構，從而形成獨立的行獨立結算的工作室制，促成收入多元化的變革。
我們知道，早在2012年8月，優(yōu)酷土豆（以下簡稱“優(yōu)土”）宣布合并之后，便坐穩(wěn)了網絡視頻市場的頭把交椅。后來阿里巴巴和云鋒基金以12.2億美元入股優(yōu)酷土豆，為優(yōu)酷帶來了不少的廣告客戶。優(yōu)土合并之后，隨之而來的新業(yè)務不斷拓寬，這樣使得運營和銷售、營銷、人員費用快速上升，加之優(yōu)酷自制劇路線的持續(xù)推動，以及優(yōu)土合并后需要吸納新的人員推動新的業(yè)務運營，優(yōu)酷的成本開支已不堪其負，根據(jù)2014年優(yōu)土的收入數(shù)據(jù)顯示，占據(jù)優(yōu)土90%凈利潤的廣告收入同比增長34%，而運營、營銷和產品開發(fā)成本分別同比增長了30％-50%。這也是優(yōu)土虧損的客觀因素，通過打散組織架構推動開源增收已是重中之重。
盡管背靠阿里的電商大平臺，優(yōu)酷土豆并沒有擺脫長期虧損的困局，甚至在視頻領域的第一的位置也岌岌可危。目前來看，視頻行業(yè)名義上是優(yōu)土的市場份額排名第一，事實上我們看到，優(yōu)土的危機卻并未消除，也并未因此建立起核心優(yōu)勢。
優(yōu)土并未形成一家獨大格局 有限的廣告客戶與利潤流向競對
因為在國內的視頻領域，優(yōu)土合并之后市場格局并未有大的改變，基本面依然是群雄逐鹿，列強爭霸這種動蕩的格局。這在國內互聯(lián)網世界比較特別。因為我們知道，在國內互聯(lián)網各大市場領域，往往都是呈現(xiàn)一家獨大的格局。搜索市場是百度一家獨大，百度占據(jù)了國內搜索超過80%的市場份額；電子商務領域是阿里一家獨大，阿里占據(jù)了國內電商超過75%的市場份額；在社交媒體領域，是新浪微博一家獨大。在泛社交領域，騰訊一家獨家，微信、QQ幾乎占據(jù)國內社交軟件市場超80%以上的份額。
但是，網絡視頻行業(yè)是優(yōu)土一家獨大了嗎？顯然不是，在優(yōu)土之外，愛奇藝、樂視、搜狐視頻的市場份額與流量表現(xiàn)并不處于劣勢，根據(jù)業(yè)內相關報告數(shù)據(jù)顯示，這些視頻網站的用戶覆蓋方面都處于2~3億用戶的區(qū)間，日均觀看時長彼此之間也沒有明顯差異性。可以說，優(yōu)酷土豆僅以微弱的優(yōu)勢領先，面臨著一個隨時被挑戰(zhàn)的狀況。
而視頻格局多強爭霸的格局會造成一個什么樣的后果？后果之一也就是廣告客戶的分散化。只要沒有哪一家視頻網站壟斷流量入口，那么廣告商就有很強的議價權，幾家主流的視頻流量入口對于廣告商的價值都是相對均衡的，不可能形成獨有的無可取代的局面，這導致廣告客戶話語權與選擇空間更大，導致利潤也向多個視頻入口分散化分布，對于優(yōu)酷來說，大量廣告客戶流向擁有獨家優(yōu)質內容的競爭對手平臺，導致自身蛋糕被壓縮，甚至，整個行業(yè)的利潤都被逐步攤薄。視頻行業(yè)的廣告盤子就那么大，視頻網站又高度依賴廣告盈利（2014年，優(yōu)土廣告收入占凈營收的90%），這如何支撐燒錢不斷的優(yōu)酷土豆？
優(yōu)土未突破版權帶寬困局與移動貼片廣告困局 內容優(yōu)勢喪失 用戶被分流
優(yōu)酷土豆的尷尬還在于，自身并沒有帶領視頻行業(yè)擺脫版權帶寬的高成本困局。快速增長的4G移動終端對視頻網站而言是重大利好，因為移動端用戶訪問量及活躍度大大提升了，但帶寬及服務器成本也在大規(guī)模支出。移動視頻的主要營收來源就是貼片廣告。但貼片廣告應用于手機的碎片式應用場景，極度挑戰(zhàn)用戶的耐心。甚至，在2013年底我們看到，金山獵豹等瀏覽器以保護用戶體驗的名義攔截了優(yōu)酷視頻廣告。而優(yōu)酷后續(xù)又將其告上了法庭，但若僅僅通過狀告廣告屏蔽軟件解決不了核心問題，優(yōu)酷要解決的，是移動視頻如何擺脫貼片廣告這種單一商業(yè)營收模式困境。
比燒錢，優(yōu)土是拼不過樂視騰訊愛奇藝們，因此優(yōu)酷發(fā)力做自制劇，強化自主內容生產，減緩版權購買壓力，2014年，優(yōu)酷土豆減少了熱門內容的采購，希望通過縮小支出規(guī)模來實現(xiàn)盈利，但結果卻并非如其所愿，因為獨家內容是視頻網站的重要核心競爭力。比如《中國好聲音》這種熱門內容第二季第三季分別花落搜狐與騰訊，2014年世界杯的獨家版權在央視，《爸爸去哪兒》、《康熙來了》等熱門綜藝節(jié)目2014年獨家網絡版權被愛奇藝砸錢買下、《我是歌手》等熱門綜藝內容被芒果TV獨家壟斷。這在當時期的熱門內容意味著巨大的流量與用戶，也意味著巨大的廣告客戶市場，但優(yōu)酷幾乎錯過了上述所列的多數(shù)熱門綜藝、賽事與熱門劇的內容，內容優(yōu)勢幾乎被架空。
之所以內容就是核心競爭力，因為國內各大視頻網站相對于其他競爭對手并沒有建立起核心優(yōu)勢內容分享模式與創(chuàng)新型的盈利模式。優(yōu)酷土豆的尷尬之處更在于，主打歐美劇卻遭遇政策監(jiān)管的收緊，去年新出臺的《國家新聞出版廣電總局關于進一步落實網上境外影視劇管理有關規(guī)定的通知》，導致去年優(yōu)酷的部分熱門美劇不得已只能“消失”。另一方面，越來越多的電視臺開始打造互聯(lián)網視頻網站平臺，比如央視去年表示不再分銷世界杯版權，芒果TV選擇了不再將內容分銷至視頻網站，它們壟斷獨家優(yōu)質內容的同時，相當于分流了當時期大量的節(jié)目或熱門獨播劇用戶。
雖然我們看到還看到優(yōu)酷通過制作《萬萬沒想到》與《報告老板》等系列自制劇來突圍，但自制劇也不是核心競爭力。而優(yōu)酷的自制劇是一種小步迭代，輕簡化的運作模式，延緩并拉長了自制劇的時間與人力、資源成本，效率一旦過低甚至會成為優(yōu)酷盈利路上的絆腳石。另一方面，自制劇沒有構成優(yōu)酷的核心優(yōu)勢，優(yōu)酷有《萬萬沒想到》，搜狐有《屌絲男士》等，甚至，自制劇團隊并不會對于一家視頻網站過于依賴，對于他們而言，利益訴求是第一位，有奶便是娘，我們看到優(yōu)酷捧紅的《曉說》團隊就已經在去年4月加盟到愛奇藝“工作室戰(zhàn)略”，停止與優(yōu)酷的合作，這些都是優(yōu)酷的尷尬困局。
對視頻網站來說，喪失了優(yōu)質內容意味著喪失了用戶、流量與優(yōu)質的廣告客戶，盈利從何談起？而目前的視頻網站并不具備高用戶粘性。美國營銷大師菲利普•科特勒有句話這樣說：顧客購買的不是鉆頭，而是墻上的洞。用戶只關注優(yōu)質內容，視頻網站最終是要把用戶賣給廣告主。但即便是每月用戶達到10億的YouTube，其忠誠度也并不高。所以，幾乎所有視頻網站都投入巨資購買影視劇、綜藝節(jié)目等版權，用內容搶奪用戶，行業(yè)步入一個不斷燒錢但用戶并不穩(wěn)固的惡性循環(huán)。
土豆并入，阿里入股都未能與優(yōu)酷形成協(xié)同效應
對于視頻網站，燒錢是常態(tài)，燒不起錢往往都活不下去，活下來的騰訊視頻、愛奇藝等都是背靠干爹的富二代。愛奇藝、樂視、騰訊基本也不差錢，主推高清視頻產品和獨播劇，樂視在版權分銷、互聯(lián)網電視方面做得風聲水起，愛奇藝等在視頻市場也形成了一定內容優(yōu)勢。合并后優(yōu)酷土豆能燒的錢有限，去年還在壓縮對于熱門獨播劇的版權開支，而土豆轉戰(zhàn)UGC、自媒體，避開主流市場。而土豆被優(yōu)酷吃掉，部分原因也在于土豆考慮到自己未來的生存問題，因為土豆當年上市融資額不多，虧損不斷，與優(yōu)酷合并則是無奈之舉，因為相對于斷糧而亡來說，還不如茍且偷生。優(yōu)土還在持續(xù)虧損的很大原因在于，這種由資本方推動的勉強合并如今并未有效整合形成協(xié)同效應。
另外，再看阿里的入股優(yōu)酷土豆。阿里巴巴巨額投資優(yōu)土集團可以為其電商帝國貢獻流量，但是阿里無法為優(yōu)酷帶來有效精準的流量價值與用戶粘性。我們看到，視頻網站與社交入口、搜索入口都是一種契合度較高的關系，它們之間的場景切換非常自然。比如人們可以通過搜索平臺搜索某一部劇進入一家視頻網站，也可以因為社交平臺好友對視頻的分享與推薦進入一家視頻網站，但人們很難因為在電商平臺入口購物順滑的切入到視頻網站，電商平臺并不契合視頻網站的特質。
因此，阿里的入股可以為優(yōu)酷背后的邏輯可以為優(yōu)酷帶來廣告客戶，使之成為阿里整個文化娛樂產業(yè)鏈中的一環(huán)，拓展了優(yōu)酷營銷解決方案，為其電子商務和訂閱服務等業(yè)務帶來了新的營收源，但優(yōu)酷、阿里的用戶場景切換卻并不匹配，對于阿里來說，它的基因是入口即交易，也因此沒辦法為優(yōu)酷帶來精準的穩(wěn)定的流量，也沒有起到強強聯(lián)合或者1+1大于2的效應，說到底，無法為優(yōu)酷帶來核心競爭力。
優(yōu)土需要構建平臺與生態(tài)玩法，以平臺吸附力內生盈利模式
優(yōu)酷是做UCG發(fā)家，這是它的基因，因此它做不了愛奇藝與樂視那種全產業(yè)鏈的玩法，而UCG的分享具備著聚攏用戶形成粉絲的天然條件，如何在移動端全方位突出UGC內容的優(yōu)勢，利用UGC內容超短時長以及易于傳播分享的特性來實現(xiàn)用戶虛擬資產的沉淀，從而獲取更大的競爭優(yōu)勢是優(yōu)酷可以考量的戰(zhàn)略方向。優(yōu)酷需要思考的是， 如果讓用戶覺得生成內容是一件有利可圖且好玩的事兒，這需要它與第三方廣告聯(lián)盟共同運作，建立分成模式，以多贏的利益導向會快速催生龐大的趣味化多元化的優(yōu)質內容。優(yōu)酷需要的是向平臺化與生態(tài)系統(tǒng)構建方面進化。
另外優(yōu)土還需要思考，在自身平臺上，普通用戶是否也能夠通過小范圍的自制劇來吸引一大批的粉絲。如果視頻行業(yè)的各領域的KOL能夠從這些付出中獲得一定利潤，就更能夠激發(fā)內容生產與分享的積極性。由粉絲構建社群，社群產生盈利模式，進而可構建生態(tài)。
但是我們看到，主打短視頻UCG的優(yōu)酷卻并沒有意識到自身的優(yōu)勢。而優(yōu)酷這類視頻網站的短板在于缺乏真正意義上的平臺吸附效應，如果可以形成一個個自媒體輻射出大大小小的影響力，通過自媒體黏住視頻平臺輻射粉絲網絡形成生態(tài)鏈條推動內容生態(tài)，一個有效的盈利模式將由此而產生。
說到底，優(yōu)土如今地位是古永鏘的資本運作的結果，但優(yōu)土從本質來看，缺乏改變視頻行業(yè)的洞見，以及變革的勇氣與顛覆的能力。目前來看，包括優(yōu)酷在內的視頻網站的盈利模式已經跟不上時代的發(fā)展和移動用戶消費習慣、支付行為習慣的變化。對于優(yōu)酷土豆來說，要堵上虧損黑洞，必須看準自身優(yōu)勢積極求變有效出擊、尋求自我顛覆與變革進而擺脫原有的單一盈利路徑依賴，否則，優(yōu)土的未來，將很難看到出路。 |
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