每家企業(yè)都會對自己上半年成本、利潤的達(dá)成情況進(jìn)行一次復(fù)盤。但今年上半年受大環(huán)境影響，大部分企業(yè)銷售業(yè)績不如預(yù)期，降本收益的達(dá)成更是相差甚遠(yuǎn)。
在走訪了不少企業(yè)后，我們看到企業(yè)面臨的困境：出貨量銳減、庫存激增。因去年原材料價格持續(xù)上漲，很多企業(yè)擔(dān)心缺貨或者持續(xù)漲價，在年初囤積了大量原材料，然而，存貨是否能夠有效地變現(xiàn)？上半年已經(jīng)挖出很大的坑了，那么下半年是按部就班，坐等東風(fēng)？還是主動出擊，積極應(yīng)對降本大戰(zhàn)呢？
下半年的降本機會，到底在哪里？
我們先看看，下半年有哪些機會。
一、首先是出貨量
前段時間走訪時發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)上半年降本收益大的產(chǎn)品和最終訂單成交的產(chǎn)品，大相徑庭。舉個例子，有一家企業(yè)年中復(fù)盤時，降本金額Top10的產(chǎn)品，都沒有列到銷售量Top5的前列。
也就是說，降本金額Top10的產(chǎn)品，往往被我們銷售人員忽視了，銷售人員還是按照以往的慣性去銷售他熟悉的產(chǎn)品。這就相當(dāng)于，一線正在打仗，需要彈藥，但是我們后線供給的卻是干糧，完全沒有對到一起，導(dǎo)致我們真正銷售出去的產(chǎn)品中，降本收益不盡如人意。
但同樣的外部壓力下，有一家企業(yè)做得特別漂亮。年初的時候，這家企業(yè)在內(nèi)部提出一個要求：今年一定要把出貨量做上去、銷售額次之。
上半年，雖然整個行業(yè)下滑50%，但由于把出貨量做上去了，市場份額從18%增長到了30%左右。由此，這家企業(yè)在整個行業(yè)所處的地位更加穩(wěn)固，同時也擠垮了一些小份額的企業(yè)。同時，因為它的出貨量增加，很多上游產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴更加青睞于和他進(jìn)行戰(zhàn)略合作。在這種戰(zhàn)略合作下，物料價格得到了最大程度的優(yōu)化，它整體的降本目標(biāo)在上半年相當(dāng)于是超額完成。
這兩個案例背后，可以抽象出一個公式：降本收益金額=出貨量x降本單價x落地時間
第一個案例告訴我們，再努力降低產(chǎn)品的單價，但如果出貨量不高，最終降本金額也不盡如人意。第二個案例，則是企業(yè)意識到今年出貨量的重要性。
即便單個產(chǎn)品的利潤有所虧損，但特殊時期的高出貨量，讓它的市場份額一舉翻倍，并且獲得了供應(yīng)量的更多青睞，最終降本目標(biāo)超額完成。
其背后的邏輯是：
（1）我們在降成本時，一定要對準(zhǔn)Top級出貨量的產(chǎn)品。
（2）出貨量的加大，就會反過來促使我們產(chǎn)品單價，進(jìn)一步下降，促使每個編碼/物料實現(xiàn)聚量降價。
因此，我們首先要對準(zhǔn)出貨量，有了出貨量才能解決降采購單價問題。
所以，下半年第一場仗，一定是創(chuàng)造客戶，對準(zhǔn)客戶需求獲取訂單。實際上，就是增加我們的出貨量，將現(xiàn)有的庫存積壓快速消耗，才能夠適應(yīng)下半年供應(yīng)行情下的物料買入；避免上半年買入的物料變成呆死料。
二、產(chǎn)業(yè)鏈上的協(xié)同
我們不但不能等，還要主動出擊，打阻擊戰(zhàn)，如果等競爭對手采取措施后再去跟隨，就只會陷入一次次被動的遭遇戰(zhàn)。
那么，怎樣作為主導(dǎo)者去打阻擊戰(zhàn)？打仗離不開好伙伴。
（1）和供應(yīng)商成為真正的戰(zhàn)略合作伙伴。
我們推崇的方式是“凡事歸于內(nèi)”，往前邁一步、再邁一步，去賦能上游供應(yīng)商，協(xié)助解決他們的困難。
比如：上游供應(yīng)商經(jīng)常說，你們產(chǎn)品的設(shè)計，工藝制程太復(fù)雜了，需要檢驗的關(guān)鍵工藝環(huán)節(jié)、尺寸特別多。我們可以思考的是，為什么我們的設(shè)計這么復(fù)雜？怎樣才能夠通過研發(fā)能力的提升，給供應(yīng)商做減法？
再比如：新品上市后，發(fā)現(xiàn)我們產(chǎn)品良率在逐步地爬升，但供應(yīng)商的產(chǎn)品良率（特別是定制物料的供應(yīng)商）沒有達(dá)到預(yù)期。
在這種場景下要考慮，是供應(yīng)商的能力跟不上？還是因為我們提供的圖紙，供應(yīng)商真的解決不了這個問題？我們的研發(fā)、質(zhì)量人員，主動邁出一步，和供應(yīng)商一起看看，我們能做哪些事？
又比如：我們看到供應(yīng)商的原材料庫存特別高時，采購、計劃的部門同事也可以一起思考。
畢竟羊毛出在羊身上，這種運營成本最終影響的是我們的成本競爭力。和供應(yīng)商協(xié)同起來，有效地通過需求預(yù)測，驅(qū)動小步快跑�？焖�、準(zhǔn)確地傳遞信息，讓我們和上游供應(yīng)商雙方的庫存水位都能降下來，這才是有效的成本管理方式。
為什么要大費周章，解決供應(yīng)商的困難？如果僅僅通過“電子招標(biāo)”、“口頭鞭策”、“提要求”，最終供應(yīng)商答應(yīng)給我們降低成本了，那很可能出現(xiàn)的情況是：一個月后、甚至只過了一星期，供應(yīng)商也能給競爭對手降同樣的價格乃至更多。依舊無法擺脫同質(zhì)化競爭的紅海。
我們的成本競爭力在哪里呢? 責(zé)任和壓力在哪里，成本競爭力就在哪里。只有凡事歸于內(nèi)，通過我們自身能力的提升（包括研發(fā)、計劃等等能力），去幫助供應(yīng)商更易于和我們協(xié)同作戰(zhàn)，才能構(gòu)筑起我們成本管理的堤壩。
（2）前方的伙伴：客戶
實際中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的客戶真實需求沒有通過銷售傳遞給產(chǎn)品線及研發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)的號稱“差異化”產(chǎn)品，實際是根據(jù)我們自己的思考設(shè)計的，沒有對準(zhǔn)客戶需求。這就不是在打阻擊戰(zhàn)，這是時時刻刻準(zhǔn)備打遭遇戰(zhàn)。
真正打阻擊戰(zhàn)，一定是圍繞客戶的需求，清楚知道客戶在不同階段、不同場景下的真實需求，包括更看重性能、還是外觀等？往往To B市場更關(guān)注功能基本滿足下的成本最優(yōu)；而對于To C市場，則在“客戶可感知”的功能領(lǐng)域上的差異化建設(shè)，往往能收獲更好的結(jié)果（如議價能力等）。
做主導(dǎo)者，才能爭取到更多的機會，主動與上下游協(xié)同，共同構(gòu)建成本管理堤壩。而所謂阻擊戰(zhàn)，就是主動采取降本措施，為獲取大訂單提供有力保障。
下半年如何把降本機會落地變現(xiàn)？
在下半年里，想要達(dá)成全年降本目標(biāo)，還有機會嗎？給大家支三招，把降本機會落地變現(xiàn)。
第一招：深度洞察，看標(biāo)桿和競爭對手，找機會抄作業(yè)
往往，我們在看標(biāo)桿或者看競爭對手時，看不到我們自己的差距在哪里。怎么樣能夠讓企業(yè)各個領(lǐng)域（研發(fā)、采購、制造、物流等各個環(huán)節(jié)）都看到和標(biāo)桿/競爭對手之間的差距呢？
（1）找到和競爭對手的公共供應(yīng)商，尋找行業(yè)最佳解決方案。
有一家企業(yè)，上半年走訪了大量的供應(yīng)商，在現(xiàn)場看到了自己的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品在制造生產(chǎn)的過程中，差異到底在哪里。我們在使用的供應(yīng)商層級上，有哪些差異？同樣的供應(yīng)商，我們產(chǎn)品的工藝制程又有什么差異？同樣的工藝制程上，我們的質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)和方法有什么差異？測試驗證的方法，又有什么差異？
（2）拆機找差距，眼見為實。
在找到差距之后，借助工具，深度剖析，從差距里找到降本機會點。成本管理有一把金鑰匙，就是長城圖。幫助我們對準(zhǔn)標(biāo)桿和競爭對手，長城圖往下打開三層。
第一層，從財務(wù)視角，我們跟標(biāo)桿/競爭對手相比，哪些業(yè)務(wù)模塊有差距。通過長城圖的方式，看到差距比例是多少。因此長城圖實際上就是剝洋蔥，先做數(shù)學(xué)題，再做語文題。
如果在剝洋蔥過程中，和標(biāo)桿/競爭對手去比較，越比越得意，覺得自己什么都比競爭對手好，那就無法達(dá)成“知己知彼”的目的。
第二層，對準(zhǔn)產(chǎn)品大模塊。
第三層，對準(zhǔn)具體BOM編碼，剝到具體的料號，以及我們制造環(huán)節(jié)的關(guān)鍵工序，尋找差異。
在這樣的過程中，找到我們降本的機會點，也找到改善和實現(xiàn)落地的一些解決措施，也就是做語文題。通過做數(shù)學(xué)題+語文題，快速變現(xiàn)降本機會點。通過對比這一系列的差異，這家企業(yè)找到了兩位數(shù)的機會點，基本上每個單物料的降本都達(dá)到了20~30%的水平。
第二招：端到端的協(xié)同
（1）真正把銷售卷入我們的降本大陣營。
很多企業(yè)沒有清晰認(rèn)識到，降本也是銷售的事情，“應(yīng)該主推賣什么產(chǎn)品”和“家里哪些產(chǎn)品利潤最高”，面對這兩方面，需要找到平衡點。
事實上，這正是我們今年整體降本目標(biāo)達(dá)成的最大機會點。
降價幅度最大的產(chǎn)品，能不能跟銷售一起制定促銷策略？
讓銷售也理解，我們降幅大的產(chǎn)品的優(yōu)勢在哪里，讓他們主力去推，真正把這些產(chǎn)品銷售量提升上來。
（2）企業(yè)的采購和研發(fā)，在關(guān)鍵器件的選型上要達(dá)成一致。
要有關(guān)鍵器件的路標(biāo)建設(shè)，并不斷迭代優(yōu)選庫器件，讓所有的研發(fā)人員不斷從庫里調(diào)用這些器件。
如果不能達(dá)成這樣的共識，很多真正符合規(guī)格要求的器件就無法被不斷復(fù)用，就不能產(chǎn)生歸一化聚量的效應(yīng)。
（3）以采購為中心，和外部供應(yīng)商協(xié)同起來。
如上文，我們幫供應(yīng)商解決了設(shè)計降本方面的困難，大家發(fā)展成為真正的戰(zhàn)略合作伙伴之后，就要開始協(xié)同了。
供應(yīng)商本身也尋求發(fā)展，所以一定對我們有所訴求。在這種訴求上，雙方探討怎樣互補、共發(fā)展。
比如：有些供應(yīng)商有很大的產(chǎn)能，同時希望它的新產(chǎn)品能夠在我們公司進(jìn)行首批試用。我們能不能在滿足他的新產(chǎn)品試用的同時，使我們海量需求的物料讓供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略支持呢？
這就是一種雙贏的狀態(tài)，通過這種雙贏的契合點，既解決我們海量需求降價的問題，也滿足供應(yīng)商的訴求。
第三招：成本組織的建設(shè)及保障
（1）兩個層次的組織建設(shè)。
第一個層次：進(jìn)行成本決策組織的建設(shè)，即成本管理委員會。
第二個層次：進(jìn)行成本執(zhí)行層次的建設(shè)，就是成本經(jīng)理以及其所在的組織。一定是對準(zhǔn)每一個產(chǎn)品模塊進(jìn)行成本降本。
（2）光有組織還不夠，干勁和干法同樣重要。
也就是說，正向和負(fù)向的激勵都要用足，真正把干勁鼓舞起來，也就真正把考核和激勵融合在一起，這是我們使降本機會變現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。
在激勵的過程中，我們要設(shè)置不同的獎項，讓火車加滿油，讓大家跑得更快；同時也讓后進(jìn)者感知到威脅和壓力，甚至保不住現(xiàn)有的崗位。
各個環(huán)節(jié)包括研發(fā)、質(zhì)量、采購、制造等，彼此之間一定要有共背的目標(biāo)，大家才能更好地協(xié)同起來，共同作戰(zhàn)，力出一孔。
只要有明確的目標(biāo)和考核機制，結(jié)果就不會是一盤散沙。
最后的話
國內(nèi)銷量萎縮，上半年大多企業(yè)無奈躺平，但產(chǎn)能、平臺分?jǐn)偟馁M用擺在那，下半年的戰(zhàn)役注定充滿刀光劍影，人人搶著出貨。出貨很難，我們憑什么出得更多？在下半年出貨“踩踏”的情況下，降本是為數(shù)不多的重要武器，我的成本比你低一點點，哪怕只有1％，也都是競爭力，都是利潤。
盡管形勢嚴(yán)峻，但我們能做的事情還有很多。風(fēng)浪愈急，愈見企業(yè)本身的能力。唯有苦練內(nèi)功，才能“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風(fēng)”。
最后，幾個問題供大家思考：
在您的企業(yè)，單價降本最高的Top3產(chǎn)品，銷量也在Top3嗎？
在器件的選用上，全憑研發(fā)人員的感覺和偏好，還是和采購有共識？
KPI中，降本目標(biāo)占比多少？沒完成、或超額完成降本目標(biāo)的正反向激勵，能牽引各部門想方設(shè)法降本嗎？
您公司的降本目標(biāo)，有清晰的成本管理組織為端到端的降本結(jié)果負(fù)責(zé)嗎？
來源：喬諾之聲；作者/ 汪瀾，喬諾供應(yīng)鏈?zhǔn)紫瘜＜?/STRONG>
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