在一家公司，到底誰才應該為質量問題兜底，為質量問題的好壞負責？
誰該為質量問題兜底
我們來看兩個例子。
有這么一家企業，他有一款產品，涂層脫落問題很嚴重。
而且這個問題持續了三年都沒有解決。
為什么會這樣呢？
因為公司內部沒有人為質量問題兜底。
市場分析之后，把問題踢給了研發，研發分析之后，覺得是采購的來料問題，采購分析之后，又認為是制造問題。
問題又被踢到了制造那里，制造也覺得自己沒問題。
來來回回，反復拉扯，耗費了大量精力。
最后，整個公司又把質量問題的鍋甩給了質量部。
缺乏話語權的質量部，也就背了這個鍋。
但是，質量問題依舊沒有得到解決。
再看另一個例子。
2019年，某制造企業一批次產品召回率高達20%，這么高的召回率，問題出在哪里？
追責時各部門互相推諉。研發部抱怨，采購部對供應商管控不夠；采購部抱怨，設計容量不夠……
最終的結果，還是質量部“背鍋”，責令質量部加強質檢。
為什么背鍋的總是質量部？
在一家公司，到底誰才應該為質量問題兜底，為質量問題的好壞負責？
質量管理，是一把手工程
在一個企業，誰的業務決策越大，責任也就越大。
簡單來說，質量管理，其實是一把手工程。
因為管理者擔任著企業里，指明方向和目標的角色。
管理者的要求，員工一般會去執行。而且權力越大，提出的要求也就越管用。
但是，反過來說，權力越大，對規則的破壞力度也越大。
比如，我們經常能聽到領導們的講話，要重視質量，把質量問題放在第一位。
但是，這些話真的能代表他們的質量觀嗎？
看最高管理者是不是重視質量，不是看平時怎么說，是看真正遇到問題的時候怎么做。
當真的遇到問題的時候，做出的決策，才是管理者的質量觀。
舉個例子，產品馬上就要量產發貨了，還有一些質量問題沒有解決，一旦發貨可能會影響客戶體驗，所以就去請示領導，要不要按期發貨。
有的領導可能會說，競爭對手也要上市類似的產品，市場要緊，先發貨，后續再迭代改進。
那員工就會覺得，原來質量第一，你也只是說說而已。
一旦管理者做了一個違反規則的決定，下屬就會做一個判斷，這個領導可能不是真的重視質量。以后遇到類似問題，員工就會上行下效，畢竟領導也是這么做的嘛。
所以說，管理者既是規則的制定者，也是規則的破壞者，而且權力越大，對規則的破壞力度就越大，對質量文化的破壞力也越大。
管理者的質量觀
這說明什么呢？
說明管理者對質量的理解，和隨之形成的質量價值觀，是質量管理的關鍵。
在我們以往做企業調研和咨詢的過程中，發現很多企業的質量結果和質量目標，偏差很大。
為什么會出現這種偏差呢？
通過分析發現，其實是因為公司的某一項制度，或管理規定不符合質量管理的原則。這些不符合原則的制度，很多情況下，是高層領導的要求，因為領導個人對質量的理解是有限的。
比如，A公司經常出現質量問題，所以老板特別希望大家能高度重視質量，要求凡是出質量事故的，要受到處罰。
但是執行了一段時間后，發現最容易受到處罰的，其實是出貨量大，業務管理范圍最多的領導。
做多錯多，費力不討好。這也不是老板想要的結果。
可是，為什么會這樣呢？
因為對質量這個話題，每個管理者，都有不同的理解。
有的人可能深入學習過，有的可能只是憑直覺，也有的人確實是一知半解。
這樣一來，管理者在做質量方面的決策時，就會導致決策質量參差不齊。
怎么辦呢？
很重要的一點，是加強質量方面的管理武裝自己。
首先要清楚，中高層管理者，在大多數場景下，不需要去解決具體問題，而是要從“系統”上找原因。
制定流程，選擇合適的人員，以及提供合適的資源。同時給解決問題，創造良好的氛圍。
質量相關建議
第一、找到質量管理環節的“加速器”。
最高管理者要挑選合適的人做質量VP，也就是公司質量負責人。
來做什么呢？代表最高管理層，行使質量管理職責。
我們知道，信號在傳遞的過程中會不斷減弱，一句話從第一個人傳到最后一個人，就會變成兩種意思。
怎么確保信號傳遞不會減弱呢？
最好的方式，是在中轉的過程中，需要一個放大器，確保最后的人，收到的信號和開始時一樣的。
戰略的落地也是如此，怎么確保質量目標和結果一致呢？
在企業內部，中高層領導者，就相當于信號放大器。中高層要用適當的方式，確保信息傳得快，傳得準。
舉個例子，公司的質量目標是，三年內，要做到行業內質量第一。
中高層做什么呢？
就要去分解，要做到行業里質量第一，要做什么，比如，第一件事是什么，第二件事是什么，第三件事是什么。
所以，中高層“加速器”和“放大器”的作用，就是確保戰略的快速落地。
很多企業理念很好，但就是遲遲沒法落地，直接原因就是中高層沒有起到加速器，放大器的作用。
質量目標要和KPI考核掛鉤，KPI不能只是說說而已，管理者的考核，要和對應組織的KPI關聯起來。
就是質量做好了，那你的KPI打分就高，就有獎勵。
如果沒做好，KPI打分低，就要懲罰。
單純的獎懲機制還不夠，還要建立質量紅線制度。
什么是質量紅線？就是設置一條不能碰觸的質量底線，必須要遵守和執行。
一旦碰觸質量紅線，就要被問責。
嚴重的還要下崗，末位淘汰。
碰紅線的處罰越大，質量的定位就越高。自然企業的產品質量就越來越好。
對質量嚴重的問題，要徹底回溯，找到問題的根因，看哪個環節出了問題，是制造，測試，開發，還是設計？
同時找到為這個問題擔責的部門，部門的一把手，就要為犯的這個錯誤，承擔管理責任。
第三、建立逆向糾錯機制。
關于質量問題，必須建立逆向的糾錯機制，讓問題只能出現一次。
無論是因為知識不足、缺乏經驗，還是疏忽大意，在研發系統中總是會出現各種問題，對我們來說出現問題不可怕，而對待問題不正確態度才是可怕的。
出現的問題怎么辦呢？
首先要解決問題，使問題帶來的影響不再繼續擴大，然后就消除問題，把這個問題從系統中去除，最重要的是最后一步，是找到產生問題的根本原因，并消除它，使問題不重犯。
所以，就需要構建質量改進機制，通過質量回溯不放過每一個問題，通過質量工具科學地查找問題的根本原因，出現一個問題，消除一類問題。
另外，從管理者自身的角度，也有幾個建議：
第一，掌握本質有效解決問題。
能清楚地判斷，解決問題方案的優劣，以及實施后會解決的問題，特別是長期實施后，可能解決的問題。
第二，抓住“七寸”，高效解決問題。
就是選擇的方案，能高效務實地解決問題，不繞彎子。
要徹底理解，質量管理的七寸在哪里，然后適配業務，抓住問題解決的牛鼻子。
第三，開放學習，創新解決問題。
問題常出常新，所以需要在質量方法和實踐的“貨架”上多囤貨，多學習標桿企業的做法。
第四、做事情要貴在堅持。
很多企業，從質量工作的第一階段問題驅動式，走到第二階段過程規范性的時候，往往會有一個困惑期。
如果在做過程預防，做流程建設、標準建設時，效果不太明顯，要保持定力，要長期主義。
很多優秀企業的經驗告訴我們，幾年以后就會見到效果，效果是長期性的，且是恒定的。
第五、管質量要抓好度量。
為什么我們的感知會跟客戶不一致？
是因為沒有做好度量。度量是質量管理的作戰地圖，是評估自身質量水平，找到質量改進機會、工作優先方向的利器。
度量工作一定要抓好兩方面工作，一方面是指標體系的設計，另一方面是數據獲取通道的建設。
第六、建立質量管理機制。
從管到理，明確獎懲導向，解決驅動力問題。要讓大家重視質量，并且敢在過程中暴露質量問題，而不是藏著掖著，到最后產生巨大的不良后果。
來源/ 喬諾咨詢；撰稿/ Lisa；編輯/ Jeff，Florla
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