21世紀初，經濟學家帕拉格·康納在《超級版圖：全球供應鏈，超級城市與新商業文明的崛起》中寫道：“在21世紀，供應鏈是一種更深層次的組織力量，誰統治了供應鏈，誰就統治了世界�！�
在過去一年多時間里，新冠肺炎疫情肆虐全球，使世界公共衛生事業受到嚴重威脅，并進一步影響全球經濟以及產業鏈供應鏈。
人類正在遭受第二次世界大戰結束以來最嚴重的經濟衰退，各大經濟板塊歷史上首次同時遭到重創，全球產業鏈供應鏈運行受阻，貿易和投資活動持續低迷，各國出臺數萬億美元經濟救助措施，但世界經濟復蘇勢頭依然很不穩定，前景存在很大不確定性。
2021年，作為“十四五”開局之年，也將是供應鏈重塑之年。我國在“十四五”規劃明確提出，要暢通國內大循環，其中貫通生產、分配、流通、消費各個環節與建設現代化供應鏈體系相契合。強大的供應鏈支撐是暢通國內循環，銜接參與國際循環的重要保障。
在這樣的背景下，企業如何保障供應鏈運行順暢？如何打造健康產業鏈以支撐商業成功？
我們邀請了汪瀾，華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者、華為公司原采購認證部部長/采購專家團主任、喬諾商學院供應鏈與采購首席專家，對此做了精彩的解析，希望對我們企業有所啟發和幫助。
供應鏈成企業增長最短木板，變革需破解三大挑戰
2020年，受疫情的影響，剛開始我們都是通過線上的方式跟客戶進行交流。4月份之后，我們陸續走進很多的企業。
在和他們交流的過程中，以往大家都是認為營銷最重要，產品的研發更重要；而當市場機會來的時候，業務有翻倍增長的時候，供應鏈反而是企業快速增長最短的木板，成為企業成長過程中最大的瓶頸。
很多企業都面臨著一些共性的問題和挑戰：
第一個挑戰，企業快速增長的時候，缺少供應力，不能快速解決交付的問題，不能夠解決成本有相對競爭優勢的問題，最大的痛點就是有訂單但交不上，不能夠快速實現合同變現。比如，一些企業客戶訂單很多，但因交不上貨，喪失了新的市場機會同時，還損失了很多變現、獲得現金流的商機。
第二個挑戰，從企業高管層面來看，供應鏈是一個孤島，很封閉，缺乏主動性和協同。整個供應鏈內部以及與周邊的銷售、產品研發等沒有很多的連接和協同，基本都是被動的響應。而且在響應的過程中，他們覺得自己的業務支撐還不錯，自我的感覺還很好，但和整體行業相比已經有很大的差距。
第三個挑戰，也是供應鏈人員面臨的挑戰。供應鏈人員每天都在辛辛苦苦地加班工作，但還是不被領導認可。因為結果不好：交不上去貨、一堆的質量問題、成本不具有競爭力！老板就對供應鏈的供應力和競爭力產生了質疑。
還有就是供應鏈的人員對企業未來的要求沒有一個思想上的提升，面對企業戰略發展，產生了前途迷茫，亟待提升境界、彌補差距。
于是，很多企業都想有變革，他們發自內心地想積極向上，非常渴望知道華為是怎樣成功的，怎么樣才能夠使自己也成功。尤其是企業的高管都希望改變供應鏈現狀，特別是改變供應鏈目前這種封閉的現狀。
同時，很多企業也亟待希望通過外部的聲音或者外部的經驗去幫助供應鏈“洗腦”，讓他們進行裂變，更多的去從被動響應服務變成主動的擁抱周邊部門，主動的能夠去和周邊部門協同，打開供應鏈人員的思路、改變格局！
轉變思想與理念，進行有組織的學習
喬諾的使命與愿景就是讓有追求的企業實現長期有效增長，成就下一個行業領導者。
可喜的是，在我們輔導的企業中，有一批進步很大的企業，他們有幾個主要變化：
一個是思想上、理念上發生了轉變，也即是由過往被動的響應，變成現在主動地去工作。用他們自己的話說，以前都是站在現在看眼前的問題，現在知道站在未來看現在的問題。站的高度提升了，解決問題的方式、方法就自然發生很大的變化。
另一個就是，我們的輔導幫他們打開了思路，在整個業務里面，比如說降本，他們看到的不單單是每年降一個點兩個點，更多的是他們有信心去挑戰兩位數的降本，在降成本上面他們有了降成本的信心，同時也找到了降本的一些方法。
而相對應一些進步不大的企業，沒有發生很大變化的原因也有幾點：
一種是企業在前期學習時是屬于松散式的兼職學習，一個月學一兩天，時間戰線拉得很長，慢慢地這件事情就沒有提到非常重要的日程上來，而且大家都覺得學完這東西好像都跟我沒什么太大關系，他們沒有感覺到這是真正的為公司未來的發展去做準備的。
相對比那些成立變革項目組、排布很密集的進行有組織的學習的企業，雖然這種企業也有一些變化，但是這種變化的顯現度明顯地沒有集中進行咨詢培訓輔導的好。
還有一種企業，到現在為止也仍然是一種封閉的態度，管理者的思想和理念沒有打開，他們沒有主動地去擁抱變革，沒有想法去發生變化，更多的是想在自己的一畝三分田以我為王去工作。
說白了就是還活在自我的世界里，并沒有在早晨起來的時候，打開窗子看看外面的世界，沒有意識到周邊的世界其實已經發生了變化，別人都在裂變，只有自己還在躺在功勞簿上。
這就導致企業發生變化的可能性或者是這種快速反應的速度就會大打折扣。
成立采購業務決策委員會（采委會），以定量的方式去衡量供應商
當然，除了轉變思想與理念，進行有組織的學習外，我們還發現一些業務增長較快的企業，他們在供應商管理上更多的以定量的方式去衡量供應商，就像考核員工績效一樣更多的是定量，而不是拍腦袋，憑每個人的想法定性的去衡量。
這種方式用在各個業務里邊都會科學地、更加理性地去看待采購業務，更加理性的看待每一個供應商，也讓每個供應商和企業更加進入公平公正、互信互贏的良性生態圈里。
另外，對于企業主管，他們認為最大變化是成立采購委員會，這種多維度視角決策業務機制。
采用此機制，能夠站在公司的角度，全方位地去考慮采購問題，而不是只從商務的角度單方面地去考慮問題，能夠做到以公司目的綜合考慮公司各方面的影響，使公司利益最大化。
而且在這個過程中，因為相關部門在一起研討，最終決策的方向更多地能夠使決策對公司更加有利。
同時，因為采委會是集體決策，而且每一個緊急的項目都是通過下邊匯報來呈現問題，像相關聯合工作組這種方式去匯報，這也讓下邊的員工有了更多展示自己思考維度，包括展示自己一些在采購方面見解的機會和能力。
在這一過程中，領導也更能有效和快速地識別人才。所以，企業主管就會覺得這個方式的確對公司的業務起到很大的促進作用。
拉通產供銷協同，向集成供應鏈轉變
當前，我們正處于信息爆炸式增長的大數據時代，利用好大數據、人工智能等數字技術提升供應鏈現代化水平，更好地服務經濟社會發展，成為企業發展重要的時代命題。
未來企業間的競爭，再也不是單一企業和單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。
因此，在現在這個大數據的時代，企業需要拉通產供銷協同，向集成供應鏈的方向去轉變。而集成供應鏈的最主要的特色就是產業鏈、供應鏈、價值鏈、交易鏈4個模塊之間要相互協同。
我們企業也要主動的去擁抱相應的一些業務，也就是主動地擁抱變革，支撐公司產品的快速上市，支撐公司產品銷售的快速上量，從而促進公司快速成長。
喬諾供應鏈與采購產品線，在供應鏈與采購業務上已經打開了一個局面，有了一些標桿，有了一些實踐的案例，我們希望在這方面能夠給企業更多的一個支撐，實現公司的供應力，支撐公司快速翻倍增長。
未來，我們也希望在新產品導入上能夠幫助企業快速地實現上市及上量，快速解決上量過程中的一些質量問題，快速的拉通產供銷協同，提升交付的柔性等方面，給客戶帶來更大的價值，助力企業加速實現供應鏈2.0進程及3.0進程。
如果你想更加詳細了解，如何快速交付？如何構建相對競爭優勢？如何實現跨部門協作與溝通？如何快速感知客戶需求，提升預測能力？如何建立集成化的供應鏈？
3月12-13日，葉老師，華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者、華為公司原供應鏈專家、19年華為公司工作經驗、喬諾商學院供應鏈業務資深專家，將帶領各企業共同探討如何建立供應鏈指揮中樞的制勝之道。
來源：喬諾之聲；作者：汪瀾，華為公司原采購認證部部長/采購專家團主任、喬諾商學院供應鏈與采購首席專家
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