我們是否經常有這樣的問題，明明制定了以客戶需求為導向履行合同的流程，當各個部門按照這個流程執行時，卻沒有提供令顧客滿意的結果。
其實，很多企業所謂流程可能根本就不是一個貨真價實的流程，只不過是一種約定俗成的穿越部門邊界的工作過程。
此文為華為顧問陳培根關于《“企業業務管理流程優化”研討之二》的全文，雖然是20多年前的文章，但文中提出大量關于流程的問題，以及管理改進的思考與啟示，對于同處在管理提升階段的企業來說，此文仍值得我們借鑒與深思。
“管理革命是實實在在的創業創新行動，是對產業要素的全面重新組合，它要求管理者對約定俗成的產業過程進行根本性的反思和徹底的重新設計，從而建立起能在質量、時間、成本和服務等方面顯著地創造顧客價值的流程。”
優化管理從何談起?
華為公司第70期《管理優化》報三版上登載了《追日公司機柜發貨問題》(以下簡稱《追日》)一文。文中所披露的問題表明了在對待“流程”——這個極為重要的產業術語上，它所蘊涵的深遠革命性意義可能還沒有被我們的某些管理干部充分地認識。
如果我們從流程的視角來進行分析，《追日》一文中所提出的所有問題歸根結底就是一句話：一個履行合同的流程沒有創造顧客的價值。
根據《追日》一文披露，不能按合同如期如量的向用戶交付6臺EAST8000的問題，涉及到的部門有：北辦、代理系統部、CCP、統籌辦、合同成套科、中試這六個部門，也許還涉及到物料部和生產部。
當然，大家都可以認定在這幾個部門之間應該存在著一個理所當然的履行合同的流程，但是問題就在于這個大家所默契的流程不僅沒有提供令顧客滿意的結果，而且在出了問題后還居然找不到一個身在某個部位該挨板子的責任承擔人。
這就令我們不得不懷疑是不是原來的這個所謂流程其實根本就不是一個貨真價實的流程，只不過是一種約定俗成的穿越部門邊界的工作過程。
其它《管理優化》報和《華為人》報上登載的很多稿件中所暴露出的問題都不由得引發我們類似的懷疑，比如中研部、中試部、物料部和生產部之間因為不能同步而導致類似的錯誤重復產生的問題；采購計劃處的有關申請在文件中心被延誤因而造成生產進度滯后的問題；華為電氣在開發產品時閉門造車造成直接經濟損失和延誤模塊生產時間的問題，諸如此類的問題還可以繼續羅列下去。
當然，多虧很多員工的主觀努力和積極表現，上述這些問題中的一部分在一定的程度上得到了及時處理，或是事后彌補，但是，畢竟由此而產生了一些不必要的非增值性工作和相當數量的廢工。
我們需要對此提高警惕的是，如果我們只把這些問題的產生歸咎于考慮不周、準備不足，過于自信，愛護面子，幼稚無知，監控不力，溝通不夠，手續繁瑣，或責任不明等原因的話，那和傳統企業的弊病有什么不同？
如果我們只是依賴“人工刨土”的精神，即靠個人的積極表現來對付這些問題的話，那么我們將會疲于奔命地對付重復出現的問題，永遠無法把管理導向良性的循環軌道！
一個大的企業如果總是要依靠一些在關鍵時刻挺身而出的英雄來“挽救革命挽救黨”，或是靠明星似的生產能手來提高效率，那是非常危險的。
“人工刨土”的精神在工業革命時期那個生產力相對低下的時代是非常可佳可贊，甚至可歌可泣的。我們今天也仍然不能把它一下就完全丟掉。
但是我們不可能依賴它來解決企業長治久安的問題，這也是違背制定《華為公司基本法》的初衷的，因為，引發所有這些問題的根本原因并不是個人的和局部的效率問題，而是我們在開始的時候也許就沒有按照知識經濟時代的新概念來建立起過真正的流程。
如果我們不依靠優異的流程——這樣一種“機械刨土”的高效率方式來解決管理中的問題，那末我們企業的生產力又如何達到參與國際競爭的水平？我們正在大張旗鼓地進行著優化管理的運動，但是如果我們根本就沒有真正的流程，那么我們的優化管理又從何談起？我們需要反思，我們過去優化的究竟是不是關系到企業大局的深根主干？
在今天的管理文獻中我們看到的是管理革命這樣的令人矚目驚心的專有名詞。作為經受過頻繁的革命運動熏陶和磨練的中國人，我們應該對管理革命有著最透徹的理解和良好的承受能力。
管理革命不是微調，不是針對局部的創新，不是對傳統工作過程的改良，也不是制定苛刻的崗位責任制度，它更不是一種呼喚理性合作的良好愿望，或是提請人們要樹立起全局觀念的高尚精神。
管理革命是實實在在的創業與創新行動，是對產業要素的全面重新組合，它要求管理者對約定俗成的產業過程進行根本性的反思和徹底的重新設計，從而建立起能在質量、時間、成本和服務等方面顯著地為顧客創造價值的流程。
那么，流程究竟是什么？
流程不是約定俗成的過程
我們在討論任何問題的時候首先要搞清楚幾個必要的條件：時刻之所處？地點之所在？對象之所面？
顯然，我們今天是處在21世紀前夕的這個由顧客主宰市場導向的知識經濟時代，在中國改革開放最早的深圳市的一個高科技產業基地，面對高知識結構的專業管理干部來談論世界一流企業家在優化管理時最常用的概念——流程。
所以，我們今天談論的流程絕不是傳統意義上某個工程師設計一個模塊的程序，也不可能是一種為了達到某個目標而按部就班地穿行在部門之內或部門之間的工作順序，更不可能是本世紀初期生產力革命中就出現了的流水生產線，雖然它們都可能披上流程的時髦外衣而被人們稱作流程，但它們至少在本文討論的范疇內都不是。前者充其量只是一件專家從事的單個任務，后二者不過是實現某個目標的工作過程而已。
如果我們的管理干部在強調優化流程的時候，翻來覆去窮折騰的對象根本就不是流程，而只是單件的工作任務，或是工序之間的一些孤立的環節，那無異于醫生對病人采取頭痛醫腳，或是治標不治本的處理，不僅達不到管理革命企圖提高生產力的結果，還完全可能起到相反的作用。
流程構成三要素
正像我們對《華為公司基本法》的核心價值觀念達成共識一樣，我們也需要對流程的概念達成共識。在管理革命的時代，流程的精確定義應該是這樣：
一個流程是一組綜合在一起的任務，它們共同為顧客創造出有價值的結果。
根據這個定義，我們可以看出流程所具有的三個要素：
1、以顧客的需求為導向；
2、一組不受部門邊界束縛的綜合起來的任務；
3、產生予顧客有價值的結果。
我們再根據流程的這三個要素來分析《追日》案例。
我們可以看出在《追日》一文中所闡述的履行合同的過程充其量只能勉強滿足流程的第一個要素。對于滿足流程的第二個要素它是不及格的，因為所有的任務都被部門的邊界分隔得支離破碎。而這個不及格就直接地導致下一個不及格，即不能產生對顧客有價值的結果。
由此，我們可以作出推斷：在《追日》一文中所涉及到的幾個部門之間根本就沒有一個履行合同的流程存在。
如果我們不意識到這一點，那么我們在優化對合同的管理和履行的時候還會按照傳統的思路去制定和加強各個部門之內的部門責任制，個人崗位責任制，或是部門之間的工作協調制等等。
但是實際上我們需要的是按照流程的三個要素原則來重新構思和建立一些新的管理概念和原則。
“聯合辦公室”和“一個了結”的原則
現在假定我們按照上述流程的原則來優化我們對覆行合同的管理。根據企業的實際情況，我們可以有多種選擇。
比如，我們可以在適當的地點選擇一個面積足夠大的無間隔空間建立一個“聯合辦公室”，就是覆行合同流程的工作中心，就是流程團隊成員作業的場所。
我們從與覆行合同有關的各部門中選拔出能當場叫板的專家來這個“聯合辦公室”參與團隊式的作業，并且為他們擬定這樣一條宗旨，“我們都是來自各個部門，為了創造對顧客有價值的結果走到一起來了。我們團隊的每一個成員都互相學習，互相配合，要了解每一個人的專業情況，及時地解決顧客提出的問題。”
這樣一來，顧客和這個“聯合辦公室”里的任何人聯系都可以得知有關合同的進展情況。
合同執行如果有問題，“聯合辦公室”主任(流程主管)就得承擔領導和管理責任。而流程如沒有結果，“聯合辦公室”的全體成員都得承擔后果，該罰就罰，該扣就扣。
在這里，優化管理就變成不斷地優化這個“聯合辦公室”里的高透明度信息反饋和處理系統，優化團隊成員的品質和復合專業技能。
我們可以為優化管理工作制定一條原則，就是“一個了結”，即一個“聯合辦公室”了結有關覆行合同的所有非增值性工作和有關的增值工作；一個數據庫了結所有合同的執行和管理；一個終端上可以查到有關任何一單業務的詳細資料；一個人可以了結有關任何一單合同的咨詢和處理；一個流程主管了結所有關于流程的領導和管理事宜；一個團隊獨當一面，如此等等，不一而已。
隨著優化流程的不斷深入，這個“一個了結”的原則還可以無限制地深入下去。因為只需要一個就可以了結，所以往往也就意味著一次就能了結，從而不需要開會商量；不需要高層領導出面協調；不需要相互推諉；不需要拖延等待；大量昂貴的為顧客厭惡的非增值工作和廢工就這樣被消滅掉了。
這樣一來，企業的生產力能不產生巨大的飛躍嗎？
伊萊克思中意的案例
伊萊克思是全球最大的家用電器生產商。它在中國最大的合資企業是伊萊克思中意冰箱廠。
曾經有過一段時間，新型號冰箱系列的推出時間被一拖再拖，弄到幾乎胎死腹中的地步。總經理一再強調協調合作；高級干部培訓班辦了數次；企業重組專家也被聘請到企業里面來；歐洲來訪的高級管理官員和專家川流不息；
但是這一切都收效甚微：設計冰箱的工程師們還是在遠離制造車間一里之遙的公司大樓第六層樓上閉門造車；工藝師們在第七層樓上勤奮工作；物料供應部門的采購員在第一樓里忙忙碌碌；項目部的管理人員在第二樓絞盡腦汁；生產部在第四樓叫苦連天。
在幾乎整整二年的時間內，每個星期至少要召開一到兩次會議來協調新產品的研制問題，會上往往充斥了部門之間的相互推諉和指責，總經理也曾橫下決心來炒掉幾個部門的頭，仍然沒有效果。
后來，這個企業換了一個在美國哈佛大學讀過MBA的總經理，他既具有在中國傳統企業里工作過的經驗，又對現代的流程概念有透徹的了解，在他的堅決支持下，有關的管理干部在制造車間里設立了一間無隔壁的“聯合辦公室”，一紙命令把有關的專家們從公司大樓里的各個部門里抽調到這個“聯合辦公室”來工作。
由于按照流程的原則確定了新的價值觀念和考核制度，大家開始象團隊一樣地工作，很多問題就在“聯合辦公室”里當場就得到了解決，工作的進展一天一個樣。很快地，設計出來的冰箱就成了市場上的暢銷商品，并經受了考驗。
在這里，流程不過是稍稍露了一下臉，就顯示了它的巨大魅力。
IBM信貸公司的案例
IBM有很多運用流程概念來優化管理的經驗，其中有這樣一個案例對于我們解決《追日》文中提出的問題，優化我們履行合同流程也應該能提供一定的啟示。
IBM這個巨型企業中有一個信貸公司，它專門為購買IBM計算機、軟件和服務的顧客提供融資服務。
過去，當信貸公司的某個業務員在外面與顧客談妥了一單生意后，就立即打電話到信貸公司的接單部，接單員接單后登記在案，完成生產的第一個環節；
當某位先生或小姐把登記好的單案送到樓下的信用部后，便進入了生意的第二個環節；
信用部的某位專家會把送來的單案資料輸入計算機，檢查貸款人的信用可靠度，然后再把檢查結果連同單案一起送到業務部，進入生意的第三個環節；
在業務部，有關的專家根據第二個環節的結果對顧客的貸款合同作出相應的修改和增補，再把它送到定價部，進入生意的第四個環節；
在定價部，有關專家確定顧客應還貸的利息率，并將所有的貸款資料匯整，呈報管理部，進入生意的第五個環節；
在管理部，有關的管理人員根據所有的資料擬定報價單，然后用聯邦快遞郵寄給業務員。
一般來說，一單生意從進入上述這五個環節旅行直到回到業務員的手上平均耗費6天時間，在某些情況下甚至耗費2個星期。
這種反應速度對于業務員來說實在是太慢。因為在等待的這段時間里，顧客完全有可能通過另外的途徑貸款，或是被競爭對手以更優惠的條件拉過去，甚至性子急躁的顧客等得不耐煩的時候也完全有可能一個電話打進來就把生意取消掉。
因此，憂心忡忡的業務員會不斷地打電話來信貸公司催問有關生意的進程情況。但是信貸公司內往往沒有人能提供準備的信息，因為有關生意的資料已經開始在5個環節中旅行了，沒有人確切地知道它們已經到了哪里。履行合同過程中不斷出現的混亂終于引起了公司高層領導的重視。
信貸公司的兩位高級經理作了一個實驗。他們在接單部任意抄起一份貸款單案，親自出馬帶著它跑通生意的五個環節。在每一個環節他們都要求有關的專家暫時把他們手頭的工作擱在一旁，優先地，但是按照正常的工作速度來處理這個單案。
試驗的結果表明處理一單合同的實際作業時間只需要90分鐘，以前多耗的過長時間都是浪費在各個環節旅行和休息的過程中，問題不是出在各個環節上，或是在各個環節中執行工作任務的專家身上，而是在工作流程的結構不合理上。
于是信貸公司根據流程的三個特點，把原來分隔開的5種任務綜合在一起，把原來的5個部門合并為一個業務部，即一個“聯合辦公室”。
在這個“聯合辦公室”里的每一個業務員都要處理每一單合同的的所有任務，并承擔全部責任，即從接單開始直到最后寄單出去。
在這里，新型的通用型的復合人才代替了原來從事狹窄任務的專家。貸款申請在各個部門之間休息和睡覺的現象被徹底清楚清除了。非增值工作被降低到極小的程度，廢工也見不到了。信貸公司處理業務的數量取得了極大的提高，100倍！(注意，不是100％，而是100倍！)
IBM信貸公司在優化管理以前出現的問題和《追日》一文中所披露的問題性質是相同的。信貸公司原來并沒有履行合同的流程，只有約定俗成的5個工作環節。
信貸公司在優化管理的時候，不是頭痛醫腳似地優化這些環節，而是打破這些環節，撤除部門之間的邊界，從而建立起真正的流程。然后再通過不斷地優化流程實現了一個流程中心了結一切問題，一個復合人才了結一單合同，一個電話了結一切咨詢，一個團隊了結一個流程……
我們的管理干部在優化管理的時候需要對一些司空見慣約定俗成的工作方式從根本上進行反思：
我們是否的確在把工作的過程在當作流程？
我們在履行合同方面，在研究開發方面，在物流供應等等方面是否根本就沒有符合管理革命時代特征的流程？
我們是否只是在口頭上高談闊論著管理革命和流程重組，而實際上我們的潛意識和行動仍然停留在劃地為牢以鄰為壑的封建領域中？
如果我們實行了“一個了結”的原則，還會有專家們在正常的工作時間內占用網絡發送私人郵件或是“沖浪”嗎？
即使是有人這樣想，但實際上也不可能這樣做，因為“一個了結”的原則必將使得專家們不得不更廣闊地開拓他們的專業視野，更勤奮地學習和掌握新的技能，更頻繁地推陳出新超越自我，而這些都是需要他們調動極大的個人精力、體力和智慧。
流程的氛圍和竭盡全力為顧客創造價值的強烈使命感使得他們甚至在屬于個人的業余時間里想去泡泡網都可能成為一種奢望，在屬于顧客的時間里用顧客的錢去作無聊的網上之旅對于他們就更是不可理解的荒謬舉動了。
“聯合辦公室”的構想和“一個了結”的原則，同樣可以用來解決我們的研究開發部門閉門造車出廢工的問題。
與研究開發流程有關的部門至少應該有市場部、維護中心、中試部門、物料部門、工藝部門、設備部門、生產部門等等，那末我們也可以建立一個“聯合辦公室”，容納所有來自各部門的專家，實行團隊式作業。
在這個流程中，研究的意念來自于顧客的反饋和市場的調查；研究的過程中各種專業高手立即對研究工作品頭論足；研究工作從而避免了狹隘思維造成的隱患；研究成果幾乎可以直接地進入市場。就像上面提到的伊萊克思中意冰箱廠的案例一樣。
同樣的思路當然也可以用來建立和完善我們的采購流程、制造流程、銷售流程、服務流程以及隸屬于這些主要流程的很多子流程。
能夠順利地優化的流程可能不是流程
任何創新都免不了一個與熟悉的環境和習慣，即和傳統決裂的痛苦過程，都免不了使人們在情緒方面產生巨大的失落感和不安全感。
盡管創新最終都證明更大和更有意義的擁有，但是在創新開始的時候，人們看到的和感覺到的卻是失去。情緒脆弱的人雖然在邏輯思維上不一定反對創新，但是在心理上往往承受不了這種失落的感覺。
因為失去的東西盡管不一定很完善，很合理，但是它們畢竟是人們親身經歷的一部分，它們留給人們很多回憶，其中雖然不乏痛苦和難過，但更多的卻是美好的，親切的，和溫馨的。
人們在渴望創新的同時又難以從戀舊的情結中超脫出來，這正是改革和創新的難度之所在，也正是我們的管理干部在設計和優化流程時所需要面對的現實。
如果我們對管理革命中可能引發的一系列鏈式反應沒有充分的認識和準備，犯管理幼稚病造成優化行動流產的結果就難免不會發生。
如果我們在優化流程的過程中居然一帆風順，沒有遇到太大的阻力，或甚至是有意和無意的抵抗，那么我們就要懷疑我們是否在穿新鞋走老路。
現在讓我們來看一看，假若我們按照“聯合辦公室”的概念和“一個了結”的原則來設計和優化一個履行合同的流程，以求徹底地解決《追日》一文中披露的問題，那么馬上會出現一些什么樣的問題？
如果我們把能當場叫板專家們從代理系統部、合同成套科、CCP、中試部、統籌辦、北辦等等部門調集到“聯合辦公室”時來，組成一個履行合同的流程工作中心。然后再指定一個流程主管來承擔起有關的全部責任。
那么，原來的那些部門干什么呢？如果他們沒有事干，他們不會去泡網嗎？他們不會去煲電話嗎？
而與此同時原來那些部門的經理們還對什么負責呢？他們不會產生一種被架空的感覺嗎？他們的個人重要性如何得到體現呢？
而另一方面，根據“一個了結”的原則，在“聯合辦公室”里作業的人員要承擔更多更復雜的工作，并且要被量化的科學標準來考核，即根據流程產生的效果和他們對效果的貢獻來考核，他們會樂意地接受這種對他們的潛能和智慧提出的新的挑戰嗎？如果他們愿意，那么對還留在原來那些部門的人(包括經理們在內)又怎樣進行考核呢？
由此而產生的一系列問題會不會引起部門和流程之間的摩擦或甚至是對抗，從而使得優化管理的執行取得適得其反的結果呢？
這些都是我們需要通盤考慮的系統性的問題。
如果我們的管理干部忽略了流程這二個字蘊藏的革命性意義，對在設計流程和優化流程時可能引發出來一系列根本性的變化沒有足夠的估計，我們就完全可能使管理革命流產。
美國的企業界在實施流程重組的實踐中流程著這樣的說法，“如果你設計的流程沒有遇到至少三個部門經理的抵制，那么你設計的根本就不是流程”。
建立以流程為中心的企業或組織是大勢所趨，我們需要有新的思維和技能來解決在建立流程和優化流程中可能遇到的一些問題。
現在讓我們看一看是否有辦法來解決在優化流程的過程中部門和流程之間可能存在的矛盾。
把傳統的部門變成人才優化中心
一個傳統的部門往往都是由一些專業背景相同的人員組成。比如說，研究開發部門都是由有工程背景的工程師們組成；財務部門都是由有金融背景的經濟師們組成；營銷部門都是由商務背景的業務人員組成等等，依此類推。
傳統的企業也講團隊精神，但是它們所理解的團隊與以流程為中心的企業所理解的團隊卻大相徑庭，前者指的往往是在同一個部門里工作的專業人員，而后者卻是指由各個部門組合到一個流程來工作的專業人員，后者才是真正的團隊。
企業在實行流程化以后，傳統的部門不再是為顧客創造價值的工作場所，專家們都在流程上工作了。
比如，需要工程師的流程除了研究開發流程以外，還可能有制造流程、維護流程、履行合同流程、銷售流程等等，而這些流程也都會需要能對流程的運作成本進行獨立核算的經濟師和熟悉顧客并能提供顧客反饋的營銷專家。部門實際上變成了向流程輸送專業人才的人才庫。
既然如此，我們是否可把傳統的部門變成人才優化中心。
假設有一個學工程的大學生被招募進企業，他首先報到的地方是研究開發部，在研究開發部他要接受有關的專業培訓，然后根據企業中流程的需要再把他分配到某個流程上去工作。
如果他不能適應某個流程上的工作，那么流程主管把他退回研究開發部，讓他補充適當的技能和知識，使他能夠重返流程工作。
研究開發部除了培訓和提高工程師們的技能外，還可以培訓其它需要工程師技能的專家，比如說經濟師，在某個流程上的經濟師如果需要衩有關工程知識的背景，那么流程主管就把他送到研究開發部來培訓。同樣我們也可以把需要加強財務知識背景的工程師送到財務部去培訓。
誰來負責對這些專家的培訓呢？原來的部門主管應該是比較合適的人選。因為他們如果不是在某種專業能力方面出類拔萃的話是不太可能擔任原部門的主管職務的。
如果我們把某些重要的傳統專業部門了對專業人才不斷優化和向流程輸出的人才庫，這樣部門和流程之間的關系就可能變得非常協調。
我們把研究開發部比喻成工程師的專業俱樂部也未嘗不可(經濟師們的專業俱樂部則是財務部，對其它專業部門可以同理類推。)工程師們經常回俱樂部歡聚一堂交流心得體會。其它的專家們也可以來這里串串門補充必要的營養。俱樂部則不斷地追溯有關專業的發展動態，使俱樂部成員能與專業的最新發展保持同步。學習型的組織不就可能通過這種方式建立起來了嗎？
如果我們用足球隊來打比喻那就更清楚了。一枝足夠隊肯定是一個團隊。它具有三個符合流程的特點：要取悅于忠實的球迷(顧客)，要有不同特長的球員(一組能執行不同任務的專家)，要不斷地進球(有價值的結果)。
好的球隊都能排出最佳的組合，由前鋒、邊鋒、中鋒、前衛、中衛、后衛、球門等等角色組成。好的球隊除了總教練以外，還有很多專業教練，有的教進攻，有的教防地，有的教心理學，有的教把關。
如果我們按專業組織起足球中鋒俱樂部，實們員俱樂部、或是后衛俱樂部等等，那么我們很清楚這些俱樂部就成了交流和提高足球專業技能的中心。
然而這些俱樂部絕對不是球員們表現個人才華的地方，則只可能是在足球場上。足球場上雖然中鋒的主要使命是組織進攻，但是隨著局熱的變化，他也可能要充當后衛的角色。
同樣，后衛也可能充當前鋒的角色。甚至還有守門員情急之中批掛上陣充當前鋒一腳直搗黃龍的情況。
在流程中團隊成員的角色是可以隨時變化的。如果在一場大戰中，某個前鋒回防到了后衛的位置，但是卻袖手旁觀地讓對方的中鋒帶球而過，并破門入網。那么球迷和球員對他的麻木不仁產生的憤怒可想而知。
他能說那是后衛的事不關他的事嗎？或是他能解釋他不知道怎樣去截斷對方的球路嗎？如果是前者，他可能立即就被炒掉。如果是后者，他還有可能被送到后衛俱樂部去學習一些防守進攻的技術，然后再重返綠茵場。
在經過管理優化以后的企業里，部門和流程之間的關系就應該像上述足球俱樂部和足球隊之間的關系。有所不同的是一個職業球員在特定的合同期間只是為一枝球隊效力。
但是在以流程為中心的企業里，根據個人的能力和流程的需要，一個工程師卻可以，甚至被提倡到盡可能多的流程上去工作。
一個工程師每周的安排可能是這樣：一個半天在制造流程上工作，兩個半天在維護流程工作，三個半天在研究開發流程工作，一個關天在履行合同流程工作，一個半天在財務人員俱樂部接受成本核算方面的培訓，一個半天到工程師俱樂部回爐補充營養。
這樣一來，他的專業能力可以得到充分的發揮、復合的技能可以得到全面的發展，個人的價值和回報也可能得到超值的體現，同時他的職業能力在流程的氛圍中得到突飛猛進地提高。這樣一來，他還有時間去泡網或煲電話嗎？公司還會出現上網難上難的問題嗎？
公司很多諸如此類的，曾經令管理人員傷透腦筋于對付的問題都可能隨著流程文化的興起而自動消失。
總而言之，在建立和優化流程的過程中新的問題會不斷地產生，因此我們也需要不斷地開拓新的視角和學習新的技能來對這些問題作出適當的處理。這也是我們為什么要發揚“學習學習再學習，實踐實踐再實踐”的精神的原因。
結語
流程其實并不是人們所陌生的東西，它們在工業革命以前就存在了，小手工匠、小農經營戶、小商小販等都是在那個時代經營完整流程的高手。
但是，流程在工業革命和生產力革命的時代里被科學的分工割裂了，并消失在縱橫交錯的部門邊界里面。
流程在制造能力小于需求的年代里被淹沒了整整200多年，直到人類進入到管理革命的時代才又被企業家們和企業管理學家們重新認識，并被賦予新的合乎知識經濟時代的涵義。流程又象再生的火鳳凰一樣獲得了更強大的生命力。
但是它們也絕不是輕而易舉地就能被我們識別和從封建的組織結構中清理出來的，并順理成章地就能被我們從容不迫駕馭的。
我們必須要先有流程，然后才能優化流程。設計流程需要我們有宏觀的思維能力，而優化流程則要求我們運用全面質量管理的方法對流程上的每一個局部環節和任務進行優化，使流程能暢通無阻。
而往往當我們對流程優化到某種程度的時候，流程的生產力會遇到瓶頸現象，這時候繼續優化流程所產生的有效性就會大大降低。
因此在這個時候，我們需要再次重新設計流程，然后對新的流程進行又一輪優化行動。
管理革命就正是一個這樣不斷設計和優化流程的反復循環過程，永遠沒有止境。
正因為如此，我們需要發揮極大的個人勇氣和智慧來認識流程，設計流程，和優化流程。
在這個過程中，我們將不斷地失去我們所熟悉的，所懷念的，曾伴隨著我們成長的一些習慣。我們需要不斷地批判自己，否定自己，和超越自己。對此，我們也許會感到困惑，甚至感到痛苦和巨大的失落。
但是我們一定要順應這場管理革命的潮流，我們一定能積極地投身于這股潮流，因為我們失去的將只是那些阻礙個人和企業全面發展的封建桎梏，而我們得到的將是生產力的不斷解放，國家實力的不斷增強，個人生活質量的不斷提高，和人性光輝的不斷升華。
難道這不也正是我們的人生真諦之所在嗎？
▪ 作者：陳培根，華為公司總裁辦高級顧問
▪ 來源：《華為人》
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