過(guò)往接受輔導(dǎo)的那些企業(yè)都覺(jué)得IPD很好，但是當(dāng)引入IPD帶來(lái)的變革與以前小公司成功的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生沖突時(shí)，矛盾問(wèn)題和落地障礙就會(huì)出現(xiàn)。
喬諾在線輕輔導(dǎo)項(xiàng)目中，每期專(zhuān)家直播答疑，就會(huì)為企業(yè)量身答疑各類(lèi)因?yàn)楦淖兌苌呻y問(wèn)題，并給出現(xiàn)象背后的根因，以及標(biāo)桿企業(yè)的科學(xué)管理辦法。
如何沿著業(yè)務(wù)建流程型組織？如何打破厚重的部門(mén)墻？產(chǎn)品經(jīng)理為什么不可以兼職PDT經(jīng)理？
為什么要沿著業(yè)務(wù)建流程？
問(wèn)：需求來(lái)源那么多，小公司可以通過(guò)輪崗做到同理心原則，但大公司如何更好的做需求管理？
這個(gè)問(wèn)題很典型，所以特地選出來(lái)答疑。
因?yàn)檩o導(dǎo)了很多公司。都是從小公司做到大公司，體量越大時(shí)問(wèn)題也隨之而來(lái)。但是，因?yàn)樵谛」镜臅r(shí)候已經(jīng)形成了慣性，在小公司階段很多成功的經(jīng)驗(yàn)，到大公司以后成為變革的包袱。
接受輔導(dǎo)的那些企業(yè)都覺(jué)得IPD很好，但是當(dāng)引入IPD帶來(lái)的變革與他以前小公司成功的經(jīng)驗(yàn)沖突時(shí)，矛盾問(wèn)題和落地障礙就會(huì)出現(xiàn)。
其實(shí)，大公司跟小公司最大的區(qū)別在于部門(mén)墻，小公司可能領(lǐng)導(dǎo)喊一嗓子所有人都聽(tīng)見(jiàn)，所以信息的傳遞比較快速有效。
同時(shí)，小公司的項(xiàng)目是比較聚焦，大家都圍繞在重要項(xiàng)目上，部門(mén)墻會(huì)比較薄。
但成為大公司后，有了分工就勢(shì)必會(huì)存在部門(mén)墻，有很多“大”企業(yè)由于部門(mén)墻，根本無(wú)法發(fā)揮大的優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部還是若干個(gè)小公司在一起，沒(méi)有打通部門(mén)墻，是很可惜的。
對(duì)這種企業(yè)來(lái)說(shuō)，好不容易從小公司的規(guī)模升起來(lái)了，有了規(guī)模效應(yīng)，但是卻不能發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)。
那么標(biāo)桿企業(yè)如何通過(guò)IPD來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？
IPD的一個(gè)理念叫做建設(shè)流程型組織。
這里面兩個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)是流程，一個(gè)是組織，基本理念就是沿著業(yè)務(wù)去建流程。很多企業(yè)走另外一個(gè)邏輯，沿著組織去建流程。
把能力建設(shè)在組織上。很多企業(yè)是另外的做法，把能力完全依賴于個(gè)人。 就會(huì)導(dǎo)致，牛人走了業(yè)務(wù)無(wú)法增長(zhǎng)，去開(kāi)拓新的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的時(shí)候，無(wú)人可用。
把能力建在組織上是標(biāo)桿企業(yè)跟很多企業(yè)理念上的重要差別。那在IPD流程中，是如何通過(guò)組合協(xié)同來(lái)打破部門(mén)墻的？
一、引入重量級(jí)的團(tuán)隊(duì)。
比如說(shuō)我們的RAT和RMT。決策是通過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)決策，如果大家展開(kāi)學(xué)習(xí)IPD的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在IPD中，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)無(wú)處不在。
這個(gè)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的意義就是打破這個(gè)部門(mén)墻。
通過(guò)跨部門(mén)的合作，跨部門(mén)的聯(lián)合決策，跨部門(mén)的聯(lián)合分析來(lái)打破部門(mén)墻。所有的事情都是通過(guò)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)來(lái)落地。
二、打破部門(mén)墻，這個(gè)流程你要沿著業(yè)務(wù)去建流程，而不是把流程作為界定部門(mén)責(zé)任的一個(gè)工具。
比如說(shuō)我們需求管理層，需求管理層分成5個(gè)階段：需求收集、分析、決策、實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)證，這幾個(gè)階段它的賓語(yǔ)都是什么 ？
賓語(yǔ)都是需求，需求就是業(yè)務(wù)，我們是按照業(yè)務(wù)流來(lái)建的流程的。
我們也看到過(guò)，有些公司也有類(lèi)似的需求管理流程，這個(gè)流程從產(chǎn)品管理部輸出需求，架構(gòu)工程師輸出設(shè)計(jì)，研發(fā)實(shí)現(xiàn)需求，這個(gè)流程最大的差別是按照組織在建流程 。
這類(lèi)流程其實(shí)是用來(lái)界定組織的邊界，用來(lái)推卸責(zé)任，講的不好聽(tīng)就是用來(lái)甩鍋的。
所以，標(biāo)桿企業(yè)為了解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題，流程一定要沿著業(yè)務(wù)去建，在流程中的每個(gè)階段又需要有重量級(jí)的團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐它的活動(dòng)，這就和組織有關(guān)系了。
所以我們說(shuō)打破部門(mén)墻，將流程和組織合在一起叫做建設(shè)流程型的組織，這樣才能搞定大公司需求管理的問(wèn)題。
為什么產(chǎn)品經(jīng)理不能兼職PDT經(jīng)理？
問(wèn)：產(chǎn)品經(jīng)理和PDT經(jīng)理是同一個(gè)角色嗎？有什么區(qū)別？
在接觸很多企業(yè)后，我們對(duì)中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理如何決策有了比較深刻的理解。
很多企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，其實(shí)對(duì)應(yīng)在標(biāo)桿企業(yè)里面的兩個(gè)角色，一個(gè)叫做產(chǎn)品管理部，一個(gè)叫做PDT經(jīng)理。
產(chǎn)品管理部負(fù)責(zé)產(chǎn)品定義，
PDT經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品交付、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，承擔(dān)具體產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。
我們走訪調(diào)研很多企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)大部分產(chǎn)品經(jīng)理同時(shí)兼職兩個(gè)角色，總體看很不利于做出有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品。
為什么產(chǎn)品經(jīng)理兼職PDT經(jīng)理不利于打造爆品？原因有三：
一、產(chǎn)品總是越做越復(fù)雜
一開(kāi)始這個(gè)產(chǎn)品可能還比較簡(jiǎn)單，只要瞄準(zhǔn)某個(gè)客戶的需求就可以。等產(chǎn)品的市場(chǎng)份額到一定程度后，它的復(fù)雜性，客戶需求的復(fù)雜性，解決方案的復(fù)雜性都累加上去，交付也會(huì)有一定的問(wèn)題。
那產(chǎn)品經(jīng)理既要正確地做事，把產(chǎn)品造出來(lái)，又要管做正確的事，做一個(gè)好的有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品，兩邊都要管，導(dǎo)致精力不夠，最后兩個(gè)都管不好。
二、 PDT經(jīng)理背負(fù)進(jìn)度和質(zhì)量的壓力
他天然就會(huì)干擾產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)新性。當(dāng)你有進(jìn)度指標(biāo)，有質(zhì)量指標(biāo)，肯定傾向于產(chǎn)品創(chuàng)新上少冒險(xiǎn)，減少冒險(xiǎn)，差異化競(jìng)爭(zhēng)力可能就會(huì)變差。
這兩個(gè)角色一個(gè)人擔(dān)的話，無(wú)法解決這類(lèi)內(nèi)在的沖突。
三、產(chǎn)品規(guī)劃是創(chuàng)造性的活動(dòng)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是體力活。
如果該企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理兩個(gè)KPI都考核，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)把資源投入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，因?yàn)橹灰褧r(shí)間投進(jìn)去，把精力投進(jìn)去，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的指標(biāo)馬上就會(huì)得到改善。
這是可以理解的，當(dāng)考核指標(biāo)設(shè)置錯(cuò)誤時(shí)，手下就被指標(biāo)趕著走，以至于大家只能看到短期目標(biāo)，反而企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展就跟丟了。
但是每個(gè)企業(yè)都需要有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的規(guī)劃，爆品的打造，花的時(shí)間和它的投入和它的產(chǎn)出，這個(gè)是波動(dòng)的、存在風(fēng)險(xiǎn)，有可能你做了很多的市場(chǎng)調(diào)研，你都沒(méi)找到一個(gè)好的idea，有可能你做了一次市場(chǎng)調(diào)研，你找到一個(gè)好的idea。
所以從人性來(lái)講，他會(huì)把資源全都投到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這樣有把握和固定收益的方面，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)造性活動(dòng)投入不足，勢(shì)必帶來(lái)產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品就會(huì)在價(jià)格上打架，出現(xiàn)“內(nèi)卷”。
所以把產(chǎn)品經(jīng)理和PDT經(jīng)理的角色分開(kāi)，產(chǎn)品管理部對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo) ，PDT經(jīng)理主要是背經(jīng)營(yíng)交付這些指標(biāo)。通過(guò)這種配置，企業(yè)才有利于持續(xù)的做出有競(jìng)爭(zhēng)力的爆品。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：許老師，喬諾研發(fā)管理資深專(zhuān)家
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