企業(yè)之魂是什么？有人說是企業(yè)家，但一家企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個企業(yè)的風險就變得非常高；有人說是客戶，但在如今的VUCA時代，客戶總是善變，需求充滿了不確定性……
對于這個問題的答案眾說紛紜，但卻鮮有人能說清楚并使人信服。在《規(guī)則》一書中將其總結(jié)為流程。
企業(yè)要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。這個管理體系在規(guī)范運作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，在一定程度上變成了客戶需求。客戶是持久存在的，這個魂是持久存在的。
流程是客戶需求的抓手
企業(yè)的成功，在于緊緊跟隨客戶需求，實現(xiàn)價值。可是客戶需求永遠在變，充滿不確定性。事實上，在如何滿足客戶需求方面，企業(yè)往往會缺乏一個抓手。
在組織中，要承載業(yè)務(wù)的不是個人或者團隊，而是流程。流程是客戶需求的抓手，就像牽住風箏的那根線。優(yōu)秀的企業(yè)，要以流程的確定性，應(yīng)對客戶需求的不確定性。
哈默曾提出3C力量，分別是客戶(customers)、競爭(competition)、變化(change)，“客戶”獨占鰲頭。賣方不占優(yōu)勢時，買方獲得支配地位，這已經(jīng)是老生常談了。大多數(shù)充分競爭的行業(yè)走入買方市場，買方?jīng)Q定買什么、什么時候買、支付方式等。
隨著信息產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，企業(yè)在專業(yè)信息上的優(yōu)勢變?nèi)酰蛻舻膬?yōu)勢地位變強。
客戶知道自己需要什么嗎?有的企業(yè)說，以前的客戶很簡單，很容易看懂，現(xiàn)在的客戶，已經(jīng)看不懂了。對于企業(yè)而言，充滿了不確定性。
作為乙方的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，自己交出的方案，甲方總是不滿意，一改再改。為什么呢？因為甲方所處的環(huán)境一直在變化。
善變的客戶，是VUCA[VUCA是指易變(volatility)、不確定(uncertainty)、復(fù)雜(complexity)、模糊(ambiguity)]時代的核心人物。
客戶的不確定性有時候是因為他領(lǐng)導(dǎo)的想法改變了，而更多的時候還在于，客戶的客戶也在迅速變化。
比如，交通廣播電臺以前一直跟音樂臺、體育臺競爭出租車司機用戶，后來發(fā)現(xiàn)大家一起被滴滴出行打敗了。
出租車司機重點關(guān)注有沒有乘客發(fā)單，沒空聽廣播了。滴滴出行問世之前，出租車司機的潛在客戶在路邊。有了打車軟件后，出租車司機的潛在客戶，有的在線上，有的在路邊，出租車司機的行為也隨之發(fā)生了變化。
隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，很多行業(yè)出現(xiàn)了這種“斜刺里殺出來的”的顛覆者，而這種情況一旦出現(xiàn)，給行業(yè)帶來的就是顛覆性的改變。
傳統(tǒng)的客戶分析模型靜態(tài)地看待客戶的需求，確認客戶需求的方式是探詢。現(xiàn)在的客戶，已經(jīng)不再“羞羞答答”，他們恨不得全世界都知道自己的需求，不等你探詢，他們就和盤托出了。
關(guān)鍵是，企業(yè)能理解客戶的需求嗎？客戶需求分析的關(guān)鍵已經(jīng)不是清晰度，而是需求的變化了。
客戶需要綜合性的解決方案，需要客勤關(guān)系、回款合同、整體方案、定制技術(shù)、品質(zhì)、按期交付……這些需求充滿不確定性。客戶需求的不確定性說明，客戶的需求正在從單一產(chǎn)品變成解決方案。
讓企業(yè)之魂永存的，不是企業(yè)家，而是流程
華為等企業(yè)的成功經(jīng)驗表明，企業(yè)可以用有限的、非常明確的流程，去應(yīng)對業(yè)務(wù)方面的不確定性。
客戶需求是不確定的，企業(yè)流程是抓住客戶需求的抓手。為不同客戶設(shè)計不同流程，而且這個流程能夠?qū)崿F(xiàn)閉環(huán)，滿足客戶價值，以流程的確定性應(yīng)對客戶需求的不確定性。
企業(yè)的管理流程也一樣。1萬人的人力資源管理，變成18萬人的人力資源管理后，從表面上看，要增加十幾倍的工作量。但是如果企業(yè)的流程完善，管理1萬人跟管理18萬人，沒有本質(zhì)的區(qū)別。
所以，流程也是管理的抓手，抓住管理的不確定性背后的相對確定性。企業(yè)用端到端的流程，鎖定企業(yè)內(nèi)外客戶的需求。
企業(yè)之魂是什么？它又附著在哪個載體上？
任正非在2003年寫的文章《在理性與平實中存活》說道：企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。西方已實現(xiàn)了企業(yè)家的更替，不影響企業(yè)的發(fā)展。中國一旦企業(yè)家沒有了，隨著他的生命結(jié)束，企業(yè)生命也結(jié)束了。
在中國，一些企業(yè)的生命就是企業(yè)家的生命，企業(yè)家死亡以后，這個企業(yè)就難以為繼，因為他是企業(yè)之魂。一家企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個企業(yè)的風險就變得非常高。
企業(yè)要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。這個管理體系在規(guī)范運作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，在一定程度上變成了客戶需求。客戶是持久存在的，這個魂是持久存在的。
企業(yè)家在他的企業(yè)中沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命力的時候；企業(yè)家還具有很高威望，大家很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望、最危險的時候。
華為的宏觀商業(yè)模式中，產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)。華為以IPD 流程為基礎(chǔ)，堅定地走上了流程型組織的建設(shè)之路。
以下三類企業(yè)，需要重新審視流程。
第一類企業(yè)：資源足夠，但就是無法把好的想法落地，沒有做事的方法，那么是時候考慮建立流程了。
第二類企業(yè)：內(nèi)部充斥官僚氣息，工作相互推諉，員工出工不出力，給了激勵，也只能短暫見效，很快就恢復(fù)原樣。特別是有些事業(yè)部制的企業(yè)，部門墻林立，部門之間象征性合作，整個公司效率低下，士氣低落。
這類企業(yè)，往往還披著現(xiàn)代化企業(yè)的外衣，是時候拋棄幻想，重新認識自己，好好梳理一下自己的流程，看看它是不是已經(jīng)過時，成了業(yè)務(wù)的束縛。
第三類企業(yè)：已經(jīng)開始向流程型組織邁進。這類企業(yè)已經(jīng)非常優(yōu)秀，流程高效，業(yè)務(wù)飛速發(fā)展。他們有更高的夢想，希望成為世界級的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
但他們需要不斷挑戰(zhàn)自我、否定自我，不斷放下自己的成功，開拓新的領(lǐng)域。對自己的要求，不僅是短暫的優(yōu)秀，所以他們不僅需要建立好的流程，還需要建立好的流程優(yōu)化機制，用流程牽引組織架構(gòu)。
華為的成功是管理體系的成功
華為成功的原因，除了大家一般比較認同的是優(yōu)秀企業(yè)文化成就了今天的華為之外，更進一步差異化的優(yōu)勢是流程型組織、矩陣式管理、授權(quán)和行權(quán)監(jiān)管的權(quán)利分配機制。
可以說，華為的成功是管理體系的成功，是規(guī)則制度戰(zhàn)勝了人治的成功，是從權(quán)謀型公司治理向西方法制化治理轉(zhuǎn)型的成功。
華為的矩陣式管理是怎么來的呢？華為從草根企業(yè)起步，經(jīng)過了一系列演變。
初期，它也采用垂直的煙囪型的職能型組織模式。隨著公司的快速發(fā)展、組織規(guī)模的擴張，如何更好地管控公司呢？任正非自己也曾經(jīng)苦惱和彷徨過。
他曾經(jīng)對公司的管理干部講過：“你們不要因自己管理了幾百個人就沾沾自喜、不可一世，你到我這個位置，管理幾萬個人試試？大家長是不好當?shù)摹！?/P>
華為請了國際咨詢公司充當外腦，參謀組織變革。曾經(jīng)有一個專家建議華為參照GE，采用事業(yè)部制。任正非在仔細研究了事業(yè)部制的管控模式以后，把這個建議否決了。
他覺得事業(yè)部制就像古代的諸侯分封制，每個人都有自己的小家，都會打自己的小算盤，外部沒亂，自己內(nèi)部先亂了。
中國歷史上，遠在漢朝初期，就出現(xiàn)過七國之亂。放在企業(yè)來看，事業(yè)部制不能讓公司在大的戰(zhàn)略方向上做到力出一孔，無法凝聚公司力量形成合力。所以華為選用了“大平臺、矩陣式管理”的公司管控模式。
矩陣式管理的優(yōu)勢是明顯的。矩陣式管理不是華為獨創(chuàng)的，但是采用矩陣式管理并取得成功的，據(jù)筆者了解，目前還沒有哪一家企業(yè)超過了華為。矩陣式管理有很突出的優(yōu)點，就是強大的中央集權(quán)的控制模式，以及與之匹配的超強執(zhí)行力。
華為的管理模式中，借鑒了軍隊的很多管理方式，典型的例子就是它的市場部大會，在深圳的體育館，萬人合唱革命歌曲、拉歌，這跟任正非的軍人出身有點關(guān)系。華為特別強調(diào)服從性，不講條件，不找借口。
華為最初條件艱苦，就像腰里只兩個“手榴彈”，前方市場中有個“碉堡”，沖還是不沖?華為對于市場各級管理者的要求是，理解的人要執(zhí)行，不理解的人也要執(zhí)行。打仗的時候，是不能講民主的。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”一直是華為市場部的座右銘，華為早期市場卓越的表現(xiàn)，跟它的超強執(zhí)行力是分不開的。
矩陣式管理也有其弊端。華為早期的管理能力非常薄弱，曾經(jīng)付出了慘痛的代價。比如，矩陣式管理有個非常明顯的弊端——管理層級過多。以華為市場體系為例，分為各產(chǎn)品行銷部、片聯(lián)、地區(qū)部、代表處等。機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低，推諉扯皮，各級管理者不作為，這些問題在后期都慢慢地顯現(xiàn)出來。這也是企業(yè)矩陣式管理不能取得理想效果的一個重要原因。
那華為是如何來破除這個魔咒的呢？
流程型組織是為了克服矩陣式管理的弊端才出現(xiàn)的。流程型組織構(gòu)建的一個依賴條件是，公司的執(zhí)行力要夠強，而這恰恰是矩陣式管理的優(yōu)勢，所以它們是互補的。這也是事業(yè)部制的公司構(gòu)建流程型組織非常困難的一個重要原因。
流程型組織究竟強在哪里？
其實，流程型組織的強大之處，就在于把公司粗放的管理逐步清晰化，管理能力細化到具體的項目當中。
項目是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，也是業(yè)務(wù)管理的最小單元。華為的研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)是一個個的項目，市場訂單也是一個個的項目，訂單的后端交付也是一個個的項目。
對于生產(chǎn)銷售型的公司而言，項目是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)所有的活動、組織，應(yīng)該直接或間接地為項目服務(wù)。項目對應(yīng)的就是一個個具體的客戶，這就明確了企業(yè)要以客戶為中心來開展活動。
用一個形象的術(shù)語來描述，華為過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在華為要逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者是“推拉結(jié)合、以拉為主”的機制。
推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推。一些無用的流程、不出工的崗位，是看不清的。但是沿著項目拉動企業(yè)活動的時候，看到哪一根繩子不受力，就把它給剪去。連帶這根繩子上的部門、人員，一并剪去，組織效率就會有比較大的提升。
在流程型組織的拉動下，矩陣式管理體系由原來的管理職能向服務(wù)職能發(fā)生了轉(zhuǎn)變。組織定位發(fā)生了根本性的變化，由管理部門轉(zhuǎn)變成了資源部門。后方變成了系統(tǒng)支撐力量，負責及時有效地提供支撐與服務(wù)，以及分析與監(jiān)控。
矩陣式管理的層級過多，想要保持流程型組織的靈活性，支持公司全流程運營，就必須構(gòu)建授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的分層授權(quán)體系，這是非常難的。沒有強大的公司管理平臺、數(shù)據(jù)支撐平臺、審計與監(jiān)控體系，這個事情根本做不了，會陷入“一收就死，一放就亂”的尷尬局面當中。
現(xiàn)在能做到五級授權(quán)，是華為管理能力強的體現(xiàn)。
本文精彩觀點來自于《規(guī)則》。
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