有一件事在企業身上反復發生：看到了戰略機會，非常清楚；而事后驗證，確實是行業紅利。——但往往因為組織能力跟不上，最后導致戰略沒實現。
IBM就是一個很好的參照，它的第二次轉型發生在生死存亡之際。對它而言，看到未來并不難，但卻依舊險些倒閉。那時，郭士納作為外聘CEO接手后，如何調整IBM的業務與組織，最終成功“扭虧為盈”？在很長一段時間里，IBM都是計算機的代名詞，也是美國科技實力的一個象征。
1990年，IBM的市值基本到達頂峰，約為600多億美金。但是緊接著，市值急轉直下，營業收入急劇下滑，市場份額也不斷萎縮，開始虧損。
1991-1993年，累計虧損額達168億美金，股價也從最高峰的43美金每股，跌到最低時只有6美金每股，約下跌80%。當時，比爾·蓋茨直言不諱：IBM在未來幾年之內一定會倒閉。媒體界也紛紛報道，IBM那時已經一腳踏入了墳墓。
在這種情況下，郭士納接手了IBM。作為外聘的CEO，他過去沒有任何高科技行業的經驗。千頭萬緒，從何理起？
IBM到底出現了什么問題？
IBM第一次轉型進入計算機領域時，豪擲近50億美金，研發出全球第一臺高性能集成電路計算機，即大名鼎鼎的S360。自1964年發布往后約20年里，S360持續壟斷全球高端主機市場。借此，IBM一度占領了計算機領域全球70％的份額。
但巨大的壟斷優勢里潛藏著顛覆性的風險。
80年代末，IBM的競爭對手推出了一款性能與S360相近，但價格幾乎腰斬的產品。在這種慘烈價格戰下，IBM主機業務斷崖式下跌，市場份額損失近半；三年內，年銷售收入從130億美金降到了70億美金。
IBM的主體業務陷入兩難境地：如果堅持不降價，市場份額會進一步萎縮；如果大幅降價，公司收入銳減，現金流也會出現風險。
為什么會出現這種問題？
很多老客戶反饋，他們仍然很信賴IBM的產品。但IBM的產品價格高的同時，服務還很糟糕，有嚴重官僚作風。
郭士納那時還是美國最大信用卡公司——運通公司的高管，運通正好是IBM的老客戶。
有一回，運通從外部采購了一臺其他品牌的電腦，沒多久，IBM產品代表很快找上門來，怒氣沖沖地說：我們將取消對你們數據處理中心的所有支持性服務。這讓運通公司的高管非常震驚，IBM居然會這樣對待一個老大哥的客戶。
這次危機產生的原因，看似是競爭對手的新產品，但更深層原因是IBM的主機產品S360帶來的長期壟斷地位，讓IBM陷入了封閉僵化的組織文化，無力應對突然變化的市場形勢。
S360這匹曾經帶來幾近壟斷性利潤的“千里馬”，終于被其上快速擴張的龐大組織體系壓垮了。不論是尾大不掉的組織，還是傲慢的文化，IBM已不再是市場化運作的行事風格，反而官僚作風大盛。
因此，即便他們看到了行業未來的轉型機會，即便到處都是成本、效率問題，IBM在脫軌后依舊固執向前，無法轉變方向。
郭士納上臺之后，做了哪些業務變革？
在這種兩難局勢下，郭士納首先提出了業務變革方向：拒絕拆分方案，保持IBM的完整性；短期內堅守主機業務，大幅下調主機的價格保住市場份額，同時劃撥10億美元投入新的技術研發；從計算機制造商全面轉型為IT服務和軟件商。
為什么會提出這樣的戰略轉型？
當時的市場上，除了有IBM這類主機公司，還有大量的軟硬件公司，比如做數據庫的甲骨文，做存儲的MC等。因為選項太多，客戶組合IT系統變得困難、復雜。這時，客戶需要的是一個整體解決方案，而不是一大堆軟硬件的選擇。
IBM看準了這個機會：未來提供服務的系統會比提供產品的軟硬件公司有更大的影響力和話語權。而IBM的規模和在全球的廣泛分布，使其成為這個提供“解決方案”的產業整合者的獨特競爭優勢。由此，IBM全力往IT服務和軟件商這兩個方向轉型。
1993年4月客戶論壇中，郭士納回憶道：“但這些客戶和首席信息官們同時也認為，只有IBM才有能力嘗試整合并交付完美的解決方案，將復雜的技術應用到解決商業難題中來”。
但郭士納深刻認識到，只做業務轉型是遠遠不夠的。他作了一個比喻，IBM相比競爭對手就是一頭大象，這頭大象在競爭中，被幾只螞蟻一拳打趴下，不是因為對手很強大，而是因為這頭大象的體質出了問題。
對于一家企業來說，體質是什么？就是組織能力。
更為艱難的工作：重塑組織文化
郭士納深知，想要真正扭轉IBM的頹勢，光靠戰略轉型是不夠的。如果沒有建立起和新戰略相適應的組織能力，轉型戰略就不可能成功。
因此，在帶領IBM全面轉型的同時，郭士納還必須抓一個更為艱難的工作：重塑IBM的組織和文化。
公司文化改革的第一步，郭士納提出了“熱情擁抱計劃”，從行為上強調，IBM的所有行為都是“以客戶為導向”。在《誰說大象不能跳舞》一書中，郭士納如是說道：“50名高級經理中的每個人都要在未來的3個月內，至少拜訪公司5個最大客戶中的一個。他們此行的目的就是要傾聽，要顯示出我們對客戶的關注并恰當地采取行動。他們的直接下屬（大約有200名高級經理）也要做相同的事。”這一舉動，既是對客戶公開聲明IBM的改革決心，也是對IBM內部宣告郭士納的改革決心。
幾乎所有稍有規模的企業都無法避免“部門墻”問題，各自為戰的問題在全球化企業IBM內尤為嚴重。而這一條明確的價值觀，就是將所有四面八方的不同部門擰起來、向同一處城墻沖鋒的錨點。
隨后，他們做了幾個關鍵動作：
重審組織結構，統一各項業務。
比如，把IBM在全球的財務系統整合成1個，把31個內部交流的網絡合并成1個，把全球128名首席信息官削減成1個人，把70個全球的廣告代理商削減到1個。
改革薪酬制度，讓員工的利益跟公司的整體利益相捆綁。
郭士納上臺后驚訝地發現，IBM的薪酬制度是很多企業常見的大鍋飯：高福利，低差距。只要業績沒什么問題，工資逐年穩步上漲。
而事實上，業績低迷的IBM根本無法維持高福利。例如IBM過去許諾的“終身聘用制”，1990年到1993年，已有將近12萬名員工自愿或“非自愿”地離開，但在郭士納任職前，IBM仍維系著“不裁員”的謊言。
企業的最低綱領和最高綱領都是活下去，當企業瀕臨破產時，所有高福利制度，都是搖搖欲墜的危樓。因此，郭士納廢除了IBM原有的福利制度，推行以績效為導向的薪酬制度。
尤其值得一提的是，郭士納規定高級經理必須自己掏錢去購買一定數量的公司股票期權。因為他相信，只有自己投入了成本，才可能真正關心公司的利益。
同時郭士納也以身作則，剛上任就從公開市場買入了大量IBM股票。這意味著，一旦改革不成功，他的股票投資也就失敗了。
另一方面，原先對IBM高級經理而言，獎金只由所管部門的業績決定，和公司業績沒關系；這意味著只要部門表現好，即使整個公司出現巨額虧損，你也可以拿到高額的獎金。
郭士納認為，這種獎金制度助長了“各部門各自為政，局部優而不是整體優”的現象，因此內斗劇烈，他馬上就做了改變，規定對于最高一級的經理人，所有的獎金全部由公司業績決定；對于第二級別的經理人，60%的業績獎金由公司業績決定，40%的獎金是由自己部門的業績決定。
這就意味著，所有經理人必須把公司的整體利益放到自己小團隊、小部門的利益之上，才能獲得最大的回報。
重建IBM的團隊合作精神
當時IBM內部有一種“不”文化，即人人都喜歡說“不”。因為創始人老沃森規定，IBM有一條價值主張是“尊重個人”。
但經過幾十年的發展，價值主張變成了僵化的教條。公司的任何計劃、方案、決策、戰略，任何人只要不贊同，或有損于自身利益，就可以直接拒絕支持，老板還不敢把你怎么樣。
在這種“不文化”的主導下，推行任何變革都困難重重。為了破解這種僵硬的文化，郭士納帶領高層團隊，重新梳理了IBM的文化價值觀，變為“力爭取勝、快速執行和團隊精神”。
郭士納帶領IBM轉型，一手抓業務戰略，一手抓戰略執行。在親自帶領IBM經歷起死回生的變革之后，他深刻地認識到打通戰略與執行之間鏈接的重要性。
恰巧1997年，郭士納看到了邁克爾·塔什曼教授的「一致性模型」，覺得那正是IBM長達80年企業經營發展中經驗教訓的濃縮，也是需要永遠保持轉型創新的思想武器，于是將其引入IBM。
最后，在郭士納的手中，IBM這只病入膏肓，生命垂危的大象奇跡般地復蘇了。IBM扭虧為盈，在之后的幾年時間里重新回到了高增長的軌道。到2002年郭士納卸任的時候，IBM的股價飆升了10倍，重新回到了全球最賺錢公司的行業。
如何打造匹配業務的組織能力？
在接手IBM前，郭士納認為文化只是一家公司成功與否的某個因素。
但在IBM任職期間，他突然意識到，“從根本上來說，一個組織不過就是其員工所創造出來的價值的集合體”，“公司文化并不僅僅是游戲的一個方面——它就是游戲本身”。
但組織和人的能力培養，不可能一蹴而就。因此人力資源的體系工作一定要前瞻性開展，主動和業務需求對接，主動思考怎么去保證戰略有效實施。
凡是沒有從業務戰略入手設計的人力資源解決方案，一定會成為空中樓閣，與業務形成兩張皮，陷入HR自說自話的尷尬境地。
為了更好地結合業務，人力資源戰略規劃要分為三步：
第一步，理解業務的3大要點。
1. 業務戰略的意義。企業現在是100億，三年之后要做到200億，這200億從哪來？戰略目標是什么？戰略意圖是什么？
2. 業務設計調整。業務設計要實現從100億到200億，業務設計有什么變化？比如要從經銷變成直銷，從賣單一的設備變成賣成套的解決方案。這些業務設計，最后都意味著對組織能力有截然不同的要求。
3. 關鍵任務。要實現戰略目標，要完成業務設計，那關鍵任務是什么？如果要開展這些關鍵任務，配套的組織、人才、激勵又如何去做保障？
第二步，組織診斷的2大維度。
1. 內部診斷，審視現有的組織和人才激勵有什么問題，對組織、對業務、對戰略有什么職責和制約。
2. 外部洞察，尋找標桿做法。比如，企業要從經銷轉直銷，從小客戶轉大客戶，業界乃至跨界里，有沒有好的做法？
第三步，形成解決方案。
做完前兩步，我們既理解了業務戰略的訴求，又對內部差距、外部標桿有了分析，就可以形成真正的人力資源規劃，即組織，人才，激勵對應的解決方案。
來源：喬諾之聲；作者：曾小軍，喬諾咨詢合伙人
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